por Adão Ladeira | jun 20, 2019 | Blog, Estilo de Negociação |
Usando Negociação baseada em princípios para resolver desentendimentos
A negociação baseada em princípios envolve o uso de critérios objetivos para resolver diferenças de opinião.
Negociação baseada em princípios permite que você aproveite os princípios de seu oponente para vencer uma negociação. As partes geralmente conseguem um acordo melhor por meio de negociação integrativa, isto é, identificando interesses onde eles têm preferências diferentes e fazendo trocas entre eles.
Se você se preocupa mais com o filme que vê hoje à noite, mas seu amigo se preocupa mais com o jantar, por exemplo, cada um pode escolher sua preferência pelo assunto que mais valoriza, e ambos devem ficar felizes com sua noite.
Mas e se você tiver fortes opiniões opostas sobre um assunto?
Vamos dizer que você está ansioso para ver um filme em particular, mas seu amigo ouviu de um colega que não é muito bom. Como você pode resolver esse dilema?
Você pode simplesmente argumentar até que uma das partes recue ou vá embora, isto é, você pode se envolver em negociações barganha.
Melhor ainda, você pode concordar em obter uma amostragem melhor de opiniões visitando um site de resenhas de filmes, como o IMDb, para descobrir o quão popular é o filme com os críticos e o público, ou procurar uma resenha do filme em uma publicação que ambos confiam.
Buscar evidências que forneçam mais informações sobre o que basear, pode ser uma medida inteligente. Se ambos confiarem na fonte de informação escolhida, você estará mais propenso a concordar e como proceder chegar a um acordo.
Nosso exemplo de filme relativamente trivial faz um ponto mais amplo: quando os negociadores discordam sobre um assunto, consultar critérios objetivos pode ser muito mais produtivo do que negociações adversárias. Em seu livro seminal sobre a negociação, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, Roger Fisher, William, Ury e Bruce Patton se referem a esta abordagem como negociação baseada em princípios em princípios, em vez de fazer argumentos baseados em opinião.
“Quanto mais você trouxer padrões de justiça, eficiência ou mérito científico para lidar com seu problema específico, maior a probabilidade de você produzir um pacote final que seja sábio e justo”, escrevem os autores de Getting to Yes.
Quais padrões você deve usar?
Muitas vezes, em uma determinada disputa, vários princípios e critérios estarão disponíveis para você consultar. Aqui estão alguns dos tipos de princípios com os quais você poderia basear seu acordo, de acordo com Fisher, Ury e Patton:
- Valor de mercado
- Precedente
- Evidência científica
- Padrões profissionais, industriais ou éticos
- Contratos de formulário padrão
- Custos estimados
- Decisões legais
- Tradição
Colocando negociação baseada em princípios em prática
Como a negociação baseada em princípios funciona em disputas comerciais e pessoais?
Imagine que você e seu vizinho concordaram em dividir o custo de ter uma nova cerca instalada na sua divisão de propriedade. No entanto, o vizinho diz que a cerca precisa ser instalada mais perto de sua propriedade porque a cerca atual está no lugar errado. Você poderia discordar, mas isso não vai te levar muito longe. Um curso mais produtivo seria obter uma cópia do projeto de suas propriedades e descobrir que a divisão de propriedade oficial foi desenhada.
Quando você está negociando com critérios objetivos, os autores do Getting to Yes sugerem as três diretrizes a seguir:
- Enquadre cada questão como uma busca conjunta por critérios objetivos.
Lembre-se de que, apesar de seus interesses conflitantes, você tem uma meta compartilhada para determinar um resultado justo.
Procure princípios compartilhados que os dois lados considerem atraentes. Certifique-se de escolher critérios que não sejam influenciados por uma parte ou outra.Por exemplo, se você precisar de uma opinião legal, procure um advogado que não tenha nenhuma associação anterior com nenhuma das partes ou que tenha uma inclinação clara em relação à perspectiva de uma das partes.
- Seja razoável sobre quais padrões são mais apropriados e como aplicá-los.
Quando você e o outro lado apresentarem possíveis critérios, mantenha a mente aberta.Se cada parte defender um padrão diferente, procure uma base objetiva para escolher qual é a mais apropriada, como a que é mais amplamente usada.Como alternativa, você pode conseguir um compromisso entre os resultados sugeridos por seus dois padrões diferentes. Finalmente, você pode pedir a um terceiro neutro para escolher um padrão para você.
- Rendimento ao princípio, não à pressão.“
A pressão pode assumir muitas formas: um suborno, uma ameaça, um apelo manipulador à confiança ou uma simples recusa ao orçamento”, escrevem Fisher, Ury e Patton.
Tais táticas de poder na negociação podem ser difíceis de resistir. Se a outra parte estiver pressionando você a aceitar um padrão que considera ilegítimo, e se ele ou ela se recusar a ouvir a razão, não desista; em vez disso, vá embora.
Quando você discute sua área de discordância através das lentes dos padrões independentes, você evita a tentação comum de defender sua própria posição e derrubar a da outra parte.
No processo, você aumenta suas chances de se unir a curto prazo e durante a vida de qualquer contrato que você alcançar.
Que formas de critérios objetivos você usa na negociação de princípios em seu campo?
por Adão Ladeira | jun 6, 2019 | Blog, Mediação |
Negociando com a assistência de um mediador: um estudo de caso
Alguns anos atrás, Stephen B. Goldberg foi convidado para atuar como facilitador e consultor de uma equipe corporativa de uma empresa de telecomunicações que estava se preparando para negociar com outras cinco empresas de telecomunicações a divisão do espectro de rádio para satélites de retransmissão de telefone celular.
Se o acordo fosse alcançado, a Federal Communications Commission (FCC) provavelmente implementaria esse acordo como um regulamento federal; se nenhum acordo fosse alcançado, a FCC determinaria a divisão de espectro apropriada.
Chegar a um acordo prometia ser difícil, pois não havia espectro suficiente para cada empresa ter tanto quanto precisava – ou alegava precisar.
A equipe de negociação foi liderada por um vice-presidente de operações e incluiu representantes do departamento de engenharia da empresa (que projetou uma nova tecnologia que seria usada para transmissão de sinal de satélite), o departamento de operações (encarregado de implementar o novo sistema) departamento (por causa do envolvimento da FCC), o departamento financeiro (os detalhes do financiamento seriam cruciais) e o departamento jurídico (responsável por preparar versões escritas de todas as propostas e acordos).
Todos os membros da equipe estavam bem informados sobre a indústria de celulares, e alguns eram especialistas em transmissão via satélite. Stephen Goldberg sabia pouco do primeiro e nada do último, e estava preocupado com o quanto ele poderia contribuir para o sucesso do time.
No entanto, conforme as negociações internas avançavam, Goldberg descobriu que ele poderia desempenhar uma função valiosa para a equipe.
Considere que os membros chegaram à mesa representando seus departamentos, todos procuravam garantir que as posições de seus respectivos departamentos fossem incluídas na posição de negociação corporativa, e todos estavam determinados a defender seus cargos tanto na empresa quanto nas negociações externas.
Cada um deles também procurava ampliar o objetivo corporativo geral de maximizar a quantidade de espectro que a empresa obteria, mas nenhum tinha pensado muito sobre priorizar os interesses de vários departamentos, muito menos sobre conciliar os interesses de cada departamento com a meta corporativa geral.
Por exemplo, o departamento financeiro, extremamente preocupado com o custo do projeto, pressionou por um uso conservador de tecnologia cara e incerta.
O departamento de engenharia, orgulhoso de sua tecnologia de ponta, não estava disposto a considerar um sistema que não usasse essa tecnologia ao máximo.
Enquanto isso, o departamento de assuntos governamentais queria propor uma posição de negociação que atraísse a FCC.
Por último, o VP de operações procurou unir as posições concorrentes das equipes em um todo coerente, mas ele teve pouco tempo para mediar entre elas.
Conciliar essas posições divergentes é o trabalho diário do mediador profissional, que ajuda os negociadores a identificar os interesses subjacentes às suas posições, priorizar esses interesses e determinar quais interesses estariam dispostos a negociar para proteger as que consideram mais importantes.
Esse foi precisamente o papel que Stephen B. Goldberg desempenhou neste caso (auxiliado pelo VP de operações em um aspecto crucial).
Usando suas habilidades de mediação, Stephen Goldberg ajudou a equipe a desenvolver uma posição comum que cada departamento considerava suficientemente protetora de seus interesses.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/negotiating-with-a-mediators-assistance-a-case-study/
por Adão Ladeira | maio 30, 2019 | Blog, Mediação |
Negociação baseada em interesses na mediação
Tente negociar com o presidente russo Vladimir Putin se você quiser um exemplo de uma situação difícil
Como você pode chegar a pessoas que parecem desinteressadas em encontrar um interesse comum?
Como você pode lidar em negociação com aparentemente irracionais negociadores que usam insultos, ameaças e outras táticas agressivas para tentar obter o seu caminho?
“Um cara durão com uma pele fina”: Foi assim que a ex-secretária de Estado Hillary Rodham Clinton resumiu Vladimir Putin durante um discurso em Portland, Oregon, em abril de 2014.
“Ele está sempre à procura de vantagem”, continuou ela. “Então ele vai tentar deixar você desconfortável. Ele vai até jogar um insulto no seu caminho. Ele parecerá entediado e desdenhoso ”. Dizendo que tinha muita experiência em lidar com pessoas que agiam como Putin, Clinton concluiu: “ Volte para a escola primária. Eu vi tudo isso.
A atitude desdenhosa de Clinton transmite a exasperação e a sensação de aborrecimento que muitos de nós sentimos ao lidar com pessoas difíceis na negociação.
Em seu livro Good for You, Great for Me: Encontrando a Zona de Negociação e ganhando na negociação ganha-ganha, o professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts Lawrence Susskind oferece os seguintes passos para lidar com colegas difíceis que parecem irracionais na mesa de negociações:
1. Não responda ao comportamento irracional em espécie, para não piorar ainda mais uma situação ruim.
2. Não faça concessões unilaterais em um esforço para conquistar a outra parte. Fazer isso só irá incentivá-los a continuar seu mau comportamento.
3. Não perca a calma da frustração. Em vez disso, faça uma pausa antes de perder a paciência.
4. Considere trazer outros da sua organização para a mesa e incentive seu colega a trazer colegas com ele também.
5. Apresentar propostas que atendam seus interesses muito bem e que parecem satisfazer os interesses da sua contraparte pelo menos razoavelmente bem.
6. Prepare-se para cada interação com cuidado. Antes de se sentar para negociar, converse com outras pessoas em sua organização e ensaie com a maior frequência possível.
7. Após cada reunião, resuma o que aconteceu por escrito e distribua cópias para todos os envolvidos. Isto irá colocar o seu homólogo em aviso de que você está ciente do seu jogo.
8. Se a sua contraparte se recusar a responder a um conjunto de propostas razoáveis dentro de um prazo razoável, entenda que talvez seja hora de ir embora e buscar outras alternativas – então faça.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/when-dealing-with-difficult-people-focus-on-your-goals/
por Adão Ladeira | maio 23, 2019 | Blog, Mediação |
O impacto dos advogados nos sistemas alternativos de solução de conflitos (ADR)
Como a presença de advogados afeta o processo de mediação e as mediações em geral?
ADR
A resolução alternativa de litígios (ADR) (também conhecida como resolução de conflitos externos em alguns países) inclui processos e técnicas de resolução de conflitos que funcionam como um meio de discordar das partes para chegar a um acordo que não seja um litígio. É um termo coletivo para as formas pelas quais as partes podem resolver disputas, com (ou sem) a ajuda de terceiros.
Você pode imaginar que quando um ou ambos os lados trazem um advogado para uma mediação, o processo se tornaria mais controverso e contraditório, com maior probabilidade de impasse do que se as partes trabalhassem unicamente com um mediador.
Que a sabedoria convencional é contrariada pela pesquisa de negociação dos professores Jean Poitras, da HEC Montréal; Arnaud Stimec da Université de Nantes, França; e Jean Francois Roberge, da Université de Sherbrooke, no Canadá.
Em um estudo de gestão de conflitos e disputas trabalhistas conduzidas por um mediador profissional em Québec, Canadá, as mediações realizadas com advogados presentes eram tão prováveis de serem resolvidas quanto aquelas sem os advogados presentes.
Mais boas notícias: a presença de advogados não diminuiu significativamente o processo de mediação, afetou a maneira justa como as partes viam o processo ou alterou o grau de satisfação com o acordo negociado.
O processo de mudanças na mediação com os advogados presentes
Um par de diferença surgiu.
Primeiro, quando os advogados estavam presentes, as partes viam seus mediadores como algo menos útil.
Em segundo lugar, era menos provável que as partes se reconciliassem quando os advogados estavam presentes.
No geral, porém, o estudo encontra algumas evidências de que os advogados, ao contrário de sua reputação, não obstruem o acordo na mediação.
Você tem experiência com o processo de mediação? Deixe-nos um comentário.
por Adão Ladeira | maio 16, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação |
Habilidades Essenciais de Negociação
Limitando Tendência Cognitiva na Negociação. Estratégias e táticas essenciais de negociação de negócios para criar valor na mesa de negociações.
Uma variedade de preconceitos psicológicos que afetam os negociadores, muitos dos quais decorrem da confiança na intuição e podem dificultar a negociação integrativa.
É claro que os negociadores nem sempre são afetados pelo preconceito; muitas vezes pensamos sistematicamente e claramente na mesa de negociações.
A maioria dos negociadores acredita que eles são capazes de distinguir entre situações nas quais eles podem confiar com segurança na intuição daqueles que requerem um pensamento mais cuidadoso, mas frequentemente estão errados.
Na verdade, a maioria de nós confiamos em nossa intuição mais do que as evidências sugerem que devemos.
Intuição e Realidade na Negociação
Para explicar por que os indivíduos nem sempre pensam racional ou logicamente, Keith Stanovich, da Universidade de Toronto, e Richard F. West, da James Madison University, distinguiram entre o que eles chamam de pensamento do Sistema 1 e Sistema 2.
- O pensamento do sistema 1 descreve nossa intuição: rápida, automática, sem esforço e influenciada pela emoção.
- Em comparação, o pensamento do Sistema 2 é mais lento, mais consciente, esforçado e lógico.
Quando você está considerando cuidadosamente as opções, está usando o pensamento do Sistema 2.
Quando você está simplesmente agindo na intuição, você está usando o pensamento do Sistema 1.
Todos podemos pensar em casos em que agimos precipitadamente, confiando nos pensamentos e emoções do Sistema 1, bem como nos momentos em que avaliamos cuidadosamente uma situação usando a lógica do Sistema 2.
Sistema 1 Versus Lógica do Sistema 2 em Negociação Integrativa
Infelizmente, a maioria das pessoas, especialmente gerentes e executivos ocupados – recorre ao Sistema 1 durante suas negociações.
- A confiança na intuição aumenta quando uma situação é complexa e os negociadores atingem um estado de sobrecarga cognitiva. Nesses momentos, nossa capacidade de processar informações é levada ao limite e naturalmente nos afastamos do pensamento do Sistema 2 para o pensamento do Sistema 1.
Claramente, um processo de pensamento completo do Sistema 2 não é necessário para cada decisão gerencial ou para cada pequena negociação que você possa enfrentar.
- Quando você está negociando com seus colegas de trabalho sobre onde ir almoçar, quando você está definindo prazos para tarefas de baixa prioridade, ou quando você está discutindo informalmente itens que você planeja revisitar mais tarde em mais detalhes, o System 1 pensou que seria suficiente.
Tomando o tempo para raciocinar logicamente através de cada decisão pode ser caro, levando mesmo à paralisia de decisão.
No entanto, encorajamos você a se envolver no pensamento do Sistema 2 durante suas negociações mais importantes.
Quatro Estratégias para Abordagem de Negociação Integrativa Mais Racional
As estratégias de negociação a seguir ajudarão você a se proteger contra a queda de sua intuição durante períodos de estresse e indecisão nas negociações.
Estratégias Integrativas de Negociação
- Faça uma Lista do Sistema 2.
O primeiro passo na negociação mais racional é identificar situações de negociação da vida real que exigem vigilância extra.
- Periodicamente, talvez uma vez por mês, faça uma lista das importantes negociações futuras que você acha que podem exigir o pensamento do Sistema 2. Tais negociações podem envolver muito dinheiro, questões complexas, múltiplas partes, parceiros estratégicos importantes ou uma nova direção para sua empresa.
Quando você se prepara cuidadosamente para negociações específicas, está se preparando para se engajar no Sistema 2 em situações em que é necessário. Você também deve agendar negociações para se envolver melhor no pensamento do Sistema 2.
- Se você é uma coruja da noite, por exemplo, evite se encontrar com um cliente importante logo pela manhã. Além disso, essa estratégia o lembrará de participar ativamente de quaisquer discussões de pré-negociação necessárias que possam afetar a agenda.
- Não deixe que a pressão do tempo afete suas decisões
Como já observamos, o pensamento intuitivo do System 1 geralmente assume o controle quando os negociadores enfrentam uma intensa pressão de tempo. A consciência dessa tendência deve levar você a fazer ajustes importantes em suas negociações.
- Em vez de programar para negociar durante um curto almoço, reserve uma manhã inteira, lembre-se, você já decidiu que essas conversas são importantes. Se alguém te pegar desprevenido e começar as discussões rapidamente, peça para remarcar a conversa para uma data ou hora posterior.
Agentes imobiliários e outros intermediários são famosos por “forçar” as pessoas a negociar, assumir compromissos ou responder a solicitações sob imensa pressão de tempo. Muitas pessoas são vítimas dessa tática, por medo de perder o acordo ou ofender a outra parte.
- Mas, na maioria dos casos, há poucas razões pelas quais você deve se sentir culpado por adiar sua negociação ou decisão. A menos que alguém tenha dado a você informações específicas e confiáveis de que o tempo realmente é essencial, evite sucumbir às táticas de pressão.
- Divida a Negociação em Múltiplas Sessões
Os seres humanos têm um desejo natural de fechamento. Como resultado, a maioria de nós procura chegar a um acordo ou acordo o mais rápido possível. Mas tenha em mente que concluir uma negociação inteira em uma sessão é normalmente desnecessário e, na verdade, às vezes impossíveis.
Mesmo quando você está bem preparado, uma negociação que é um pouco complexa levantará novas informações, problemas imprevistos e táticas que você não previu.
Na negociação, a paciência geralmente gera dividendos significativos.
- Para evitar cair no pensamento do Sistema 1, estruture um processo que permita repensar ou refazer estratégias. Você pode agendar intervalos a cada uma ou duas horas; esses intervalos lhe darão tempo para avaliar e organizar informações inesperadas, assim como seus pensamentos.
Quando você espera que as palestras sejam especialmente complexas, pense em negociar por vários dias. Você pode trocar informações preliminares por e-mail no primeiro dia, ter discussões iniciais por telefone no segundo dia e se encontrar pessoalmente nos dias 3 e 4 para negociações substanciais. Dando a si mesmo tempo para pensar sobre as coisas, você estará em uma posição melhor para aplicar o pensamento do Sistema 2 durante todo o processo de negociação.
- Adoptar uma Lente Externa
Por que normalmente não temos consciência de nossos próprios preconceitos nas negociações, mas, ao mesmo tempo, capazes de identificar com precisão os vieses que influenciam os outros?
Os psicólogos Daniel Kahneman, da Universidade de Princeton, e Daniel Lovallo, da Escola de Administração de Pós-Graduação da Austrália, argumentam que tomamos decisões usando duas lentes diferentes: a lente interna e a lente externa.
- Um negociador tipicamente usa uma lente privilegiada para fazer julgamentos quando profundamente imerso em um contexto ou situação particular; o insider confia no pensamento intuitivo do Sistema 1.
- Em contraste, o negociador típico adota uma lente de fora quando removido ou separado de uma situação particular; o estranho usa o pensamento racional do Sistema 2.
O insider se concentra apenas na situação atual, enquanto o outsider é melhor em integrar informações em vários episódios, em particular, os sucessos e fracassos de outras pessoas.
Obviamente, para nossas negociações mais importantes, a lente de fora é preferível.
Infelizmente, no entanto, a lente de fora raramente é a opção padrão quando estamos enfrentando grandes negociações ou estamos envolvidos em conflitos.
Um negociador pode estar ciente de que leva de seis a 12 semanas para passar de uma ligação inicial de vendas para um contrato legalmente vinculativo. No entanto, quando surge uma nova perspectiva, ela pode, no entanto, acreditar que pode fechar o negócio dentro de três semanas.
Além disso, particularmente para as negociações comerciais, o excesso de confiança sugere que os negociadores provavelmente continuarão excessivamente confiantes sobre suas chances de sucesso, apesar de estarem errados no passado. Em outras palavras, a maioria de nós não consegue aprender com a experiência.
Ao decidir, se inicia um novo negócio e os empreendedores devem usar suas lentes externas para analisar criticamente e de forma abrangente as negociações sobre terra, construção, contratação e assim por diante.
Estratégias e Táticas de Negociação Integrativa: Normas e como evitar armadilhas
No entanto, o excesso de confiança continua a ser a norma; em um estudo de Arnold Cooper, da Universidade Perdue, Carolyn Woo, da Universidade de Notre Dame, e Wiliam Dunkelberg, da Temple University,
- Mais de 80% dos empresários estimaram suas chances pessoais de sucesso em 70% ou mais;
- Um terço deles descreveu seu sucesso como certo.
Se esses empreendedores adaptassem a lente de fora, como Kahneman e Lovallo sugerem, eles facilmente descobririam que a taxa de sobrevivência de cinco anos para novos negócios é de apenas 33%.
Muitas pessoas inteligentes contam suas reputações, grandes somas de dinheiro e anos de vida com intuição e excesso de confiança (para mais informações sobre a reputação de um negociador e seu impacto nas negociações.
O forte desejo de ver o mundo e nós mesmos, sob uma luz positiva pode afetar poderosamente nossa tomada de decisão na negociação.
Como você pode garantir que a visão de terceiros seja representada em suas negociações mais importantes?
- Primeiro, durante a preparação para uma negociação-chave, considere a contratação de um verdadeiro outsider, seja um especialista da sua empresa, um consultor com experiência única ou um amigo de confiança. Quando seu negócio é complexo ou emocionalmente carregado, outros identificam fatores que você ignorou, ponderam informações negativas de forma mais adequada e mantêm uma visão objetiva das maneiras pelas quais você não pode.
- Se você não está disposto ou não é capaz de trazer alguém de fora, tornando-se um estranho ao avaliar a situação como se não estivesse imerso nela. Essa estratégia pode exigir que você se lembre de quando alguém se deparou com uma situação semelhante ou de coletar dados sobre o que você deveria racionalmente esperar. Além disso, faça a si mesmo essa pergunta simples: se alguém com quem eu me importava me pedia minha opinião em uma negociação como essa, que conselho eu daria?
Juntas, essas estratégias devem ajudá-lo a identificar quando incorporar uma análise cuidadosa e fundamentada nos seus julgamentos de negociação.
Percebemos que nossas recomendações vão contra a confiança implícita e a confiança que muitos de nós temos em nossa intuição.
No entanto, os dados são claros: com o uso da intuição, surge o potencial para vieses psicológicos significativos que levam à irracionalidade.
Ao aceitar esse presente, você pode aprender a superar preconceitos e pensar de maneira mais racional durante as negociações mais importantes.
Existe alguma habilidade essencial de negociação que você acha que perdemos? Compartilhe-os conosco nos comentários.
por Adão Ladeira | maio 10, 2019 | Blog, Mediação |
Quando Perde-Perde é melhor no (BATNA)
Às vezes, no BATNA cada lado perde algo, mas ganha uma compreensão mais próxima ou mais profunda de sua contraparte na negociação.
Na mediação, conciliar os diferentes interesses de cada lado na busca de resolução de disputas geralmente pressupõe que um acordo negociado (ou acordo mediado) oferecerá um resultado de ganha-ganha mais desejável, mas, como os estudos de negociação mostram, às vezes os resultados perdidos em cenários de mediação são BATNA (Melhor Alternativa no Processo de Negociação).
A pesquisa em negociação promove a criação de ganhos conjuntos em detrimento da construção de relacionamentos sugerem Jared R. Curhan , Margaret A. Neale e Lee D. Ross
O Poder do seu BATNA na Negociação
Para ilustrar, os pesquisadores de sistemas alternativos de solução de disputa ( ADR, na sigla em inglês ) aplicam o conto clássico de O. Henry “O Presente dos Magos” à negociação.
O conto descreve um marido e uma esposa pobres, mas amorosos, que querem dar um ao outro o presente de Natal perfeito.
Della vende seu lindo cabelo comprido para comprar a Jim, por sua posse premiada, um relógio de ouro.
Enquanto isso, Jim vende seu relógio para comprar um conjunto de pentes de tartaruga de cabelo para o cabelo de sua esposa.
Curhan, Neale e Ross apontam que muitos especialistas em negociação afirmam que a troca de presentes do casal teve um resultado de “perde-perde”. De fato, como O. Henry descreve, as perdas materiais de Jim e Della são ofuscadas por sua apreciação mais profunda de seu amor.
Negociações e mediação de ganha-ganha: Valor econômico precedente em favor de melhorar os relacionamentos?
Os negociadores podem estar em melhores condições de perder valor econômico em favor de melhorar seus relacionamentos, afirma a equipe de pesquisa.
De fato, parece que variáveis que melhoram o desempenho econômico podem, na verdade, prejudicar as relações de barganha.
Em um estudo intrigante, pares de negociadores se envolveram em uma simulação de negociação de papéis.
Metade dos pares foi informada de que eles trabalhavam para uma empresa conhecida por sua “cultura corporativa extremamente hierárquica”.
Os outros pares foram informados de que trabalhavam para uma empresa conhecida por sua “cultura corporativa igualitária”.
Aqueles pares que trabalhavam em uma cultura igualitária alcançaram menos ganho conjunto na mesa de negociações do que aqueles pares que trabalhavam em uma cultura hierárquica.
No entanto, aqueles na cultura hierárquica chegaram a acordos menos iguais.
Negociadores da cultura igualitária atribuíam muito mais valor ao relacionamento com seus oponentes do que os negociadores da cultura hierárquica.
Curhan, Neale e Ross argumentam que esses resultados sugerem que os negociadores devem desviar sua atenção de um foco integrador de negociações (criação de valor) para uma ênfase na construção de relacionamentos.
Mas os dois objetivos são realmente incompatíveis?
O melhor caminho é focar na criação de relacionamentos fortes e usar a abertura e a honestidade que eles adotam para maximizar os ganhos mútuos nos cenários de negociação.
O seu BATNA já deu certo? Deixe um comentário abaixo.
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