por Adão Ladeira | jan 22, 2020 | Blog, Estilo de Liderança |
Grandes líderes mulheres sabem negociar
Grandes mulheres líderes reconhecem a importância de refinar suas habilidades de negociação. Examinamos os hábitos de negociação de três líderes de sucesso para identificar estratégias que funcionem para todos.
Grandes mulheres líderes não são diferentes de grandes homens líderes, exceto que elas podem ter enfrentado mais discriminação, expectativas mais baixas e resistência mais forte ao longo do caminho.
Quando as mulheres na liderança são bem-sucedidas, geralmente o fazem cultivando habilidades de negociação bem-sucedidas.
Aqui, examinamos estratégias que as três principais mulheres em negociação empregaram para se tornarem grandes mulheres líderes.
Sheryl Sandberg: Capacitando mulheres para negociar
No início de 2008, o fundador e CEO do Facebook, Mark Zuckerberg, começou a considerar Sheryl Sandberg, vice-presidente do Google, para o cargo de diretora de operações.
Os dois se encontraram com frequência por quase dois meses para discutir a missão e o futuro do Facebook.
Finalmente, Zuckerberg fez uma oferta. Sandberg achou que era justo e estava ansiosa para aceitar o trabalho, ela relata em seu livro Lean In: Women, Work, and the Will to Lead (Knopf, 2013), mas seu marido pediu que ela não aceitasse a primeira oferta da mesa.
Sandberg recusou, por medo de antagonizar Zuckerberg. Ela estava prestes a aceitar quando o cunhado disse frustrado:
– Droga, Sheryl! Por que você vai ganhar menos do que qualquer homem faria para fazer o mesmo trabalho?
Ele estava certo, Sandberg percebeu. Ela apontou para Zuckerberg que ele a estava contratando para administrar suas equipes de negócios e, portanto, deveria esperar que ela negociasse agressivamente.
“Esta é a única vez que você e eu estaremos em lados opostos da mesa”, disse ela, e depois colocou o que queria. No dia seguinte, Zuckerberg fez uma oferta significativamente melhor.
Em Lean In , Sandberg desencadeou um movimento destinado a incentivar as mulheres a aspirar a papéis de liderança e a negociar com mais força em seu próprio nome.
Em seu foco em mulheres e liderança, ela aconselha as mulheres a explicar que estão negociando mais, porque as mulheres tendem a receber menos do que os homens.
Ao posicionar-se como demonstrando preocupação com os outros, eles podem evitar a reação que as mulheres negociam por si mesmas frequentemente enfrentam.
Resumo 1: Grandes mulheres líderes buscam maneiras de capacitar outras negociadoras.
Madeleine Albright: Observando de perto
Como embaixadora dos EUA nas Nações Unidas e secretária de Estado durante o segundo mandato do presidente Bill Clinton, Madeleine Albright encabeçou várias negociações complexas, incluindo campanhas para trazer nações da Europa Central à OTAN e uma resposta militar à crise de 1999 no Kosovo.
Em um evento do Programa de Negociação da Universidade de Harvard em 2015, Albright lembrou a primeira vez que ela e Clinton conheceram Vladimir Putin, em uma conferência na Nova Zelândia em 1999, logo depois que o presidente russo Boris Yeltsin o escolheu como seu substituto preferido.
Profundamente curioso sobre o ex-agente da KGB, Albright lembrou-se de observar que Putin parecia “muito inteligente”, “de sangue frio” e “reptiliano”.
Putin “estava se esforçando muito para agradar a todos e, principalmente, a Bill Clinton”, ela disse à audiência de Harvard. “Foi interessante assistir.”
As observações de Albright destacam um conselho importante que ela ofereceu em Harvard: “Aprenda o máximo possível sobre a outra pessoa.”
Ela continuou: “Acho que a base de qualquer negociação bem-sucedida é entender o que a outra pessoa precisa. Você tem que se colocar no lugar da outra pessoa.
Resumo 2: Grandes mulheres líderes avaliam possíveis colegas antes de começarem a trabalhar.
Angela Merkel: aprendendo a ouvir
A ascensão da chanceler alemã Angela Merkel para se tornar indiscutivelmente a mulher mais poderosa do mundo é frequentemente descrita como quase incompreensível, dada sua reticência e falta de flash.
Mas, de fato, essas mesmas qualidades contribuíram para o sucesso de Merkel como líder e negociadora, como George Packer descreveu em um perfil da Merkel de 2014 na New Yorker .
Como mulher cientista e política, Merkel frequentemente se via como uma pessoa de fora, uma posição que lhe permitia avaliar cuidadosamente seus colegas, identificar suas fraquezas e promover seus próprios interesses.
Seu conforto no papel de forasteiro a posicionou para ouvir atentamente e aprender através da observação, uma característica promovida por sua formação na Alemanha Oriental comunista, onde aqueles que expressavam suas opiniões eram brutalmente punidos.
Uma associada política de longa data disse a Packer que Merkel normalmente fala 20% com os colegas de 80% em conversas.
Merkel parece entender intuitivamente o que outros negociadores aprendem através da prática: ouvindo ativamente os colegas, absorvendo o que eles têm a dizer sem interrupção, fazendo perguntas destinadas a esclarecer nossa compreensão e repetindo o que ouvimos sem julgamento, obtemos um maior conhecimento de seus interesses e construir confiança.
Resumo # 3: Grandes líderes mulheres usam sua posição de fora como força na negociação.
Que habilidades de negociação você observou nas grandes mulheres líderes?
por Adão Ladeira | jan 22, 2020 | Blog, Estratégia de Negociação |
O processo de negociação na China
Comunicação intercultural em negociações internacionais, conselhos sobre o processo de negociação na China
Com sua economia em expansão e crescente influência internacional do consumidor, o papel da negociação nos negócios internacionais é mais importante do que nunca e as habilidades de negociação apropriadas para a China estão em alta demanda.
Aqui estão algumas dicas de negociação para ajudá-lo a navegar com sucesso no processo de negociação na China.
A reciprocidade é uma característica importante das negociações em todo o mundo, mas principalmente na República Popular da China.
Crie relacionamentos, mas espere incorrer em obrigações também. Certifique-se de construir relacionamentos com seus colegas de maneira construtiva, que atendam às necessidades dela de um entendimento recíproco do relacionamento comercial, além de criar valor e garantir o melhor acordo negociado possível para sua organização.
Não dependa apenas de contratos, que servem mais para estabelecer um relacionamento do que para especificar todas as contingências futuras.
A comunicação nos negócios internacionais é importante, mas ainda mais quando o acordo negociado é vago quanto aos detalhes.
Estratégia de Negociação 1: Leve o seu tempo.
Os acordos duradouros não são negociados em dias ou semanas, mas em meses e anos.
Estratégia de negociação 2: faça contatos de alto nível.
Para encontrar negociadores flexíveis e práticos, entre em contato com aqueles em posições de autoridade sempre que possível.
Estratégia de Negociação 3: Evite a mentalidade da corrida do ouro.
Certifique-se de estar comprometido com um acordo que realmente beneficiará você e sua organização.
Por fim, continue desenvolvendo seu BATNA. O único antídoto infalível para as táticas de negociação do hardball é uma opção externa forte e segura, longe da mesa de negociações.
Quais são seus pensamentos sobre o processo de negociação na China?
por Adão Ladeira | jan 8, 2020 | Blog, Relação de Confiança |
7 Melhores regras de relacionamento para negociantes
Forjar relacionamentos fortes suaviza a maioria das negociações comerciais nos negócios
Aqui estão algumas diretrizes concretas para promover um forte relacionamento entre parceiros de negócios, extraídas de O negociador global: fazendo, gerenciando e corrigindo acordos ao redor do mundo no século XXI, pelo professor da Universidade Tufts, Jeswald W. Salacuse :
1.Comece a formar um relacionamento antes de assinar o contrato
Embora os negociadores devam necessariamente se preocupar com as disposições contratuais de um acordo, eles também devem estabelecer uma base sólida para um relacionamento de negociação desde o início das negociações.
Infelizmente, muitos negociantes não.
Em uma pesquisa, Jeswald Salacuse perguntou aos executivos americanos se seu principal objetivo de negociação era alcançar um contrato ou iniciar um relacionamento.
Cinquenta e quatro por cento estavam concentrados em estabelecer um contrato. Suas chances de um negócio bem-sucedido seriam muito melhores se eles se considerassem negociadores de relacionamento, não apenas fabricantes de contratos.
Antes de se sentar à mesa de negociações , considere também contratar um consultor para desenvolver e orientar um programa de atividades de construção de relacionamentos, que pode incluir workshops conjuntos, sessões de familiarização e retiros para executivos de ambos os lados.
2.Selecione as pessoas certas para gerenciar o relacionamento
O lançamento de um relacionamento comercial exige diplomacia e conhecimento técnico. Para estabelecer uma base sólida para o relacionamento, cada lado deve selecionar os negociadores com as habilidades, conhecimentos e sensibilidade interpessoais apropriados.
De fato, essas qualidades são mais importantes a longo prazo do que o conhecimento técnico de especialistas em engenharia, marketing ou finanças.
Assim como os diplomatas devem ser examinados pelo Estado receptor, as partes das alianças podem concordar que os executivos designados para gerenciar o relacionamento em uma negociação devem receber a aprovação do outro lado.
3.Envolva estreitamente os negociadores na implementação do acordo
Com muita frequência, as empresas que assinam um contrato de longo prazo assumem que uma sólida relação de trabalho se desenvolverá automaticamente.
Por exemplo, a General Motors negociou uma série de joint ventures que tiveram problemas quando a GM e seus parceiros internacionais começaram a trabalhar juntos.
Por quê?
Porque as equipes que estavam negociando o acordo não foram as que o implementaram.
Depois que os negociadores da GM formavam uma joint venture, eles passavam para o próximo acordo, deixando outros executivos com a tarefa de descobrir como fazê-lo funcionar.
Durante as negociações, os dois lados obtêm uma quantidade enorme de informações um sobre o outro e sobre o acordo. No processo, eles podem muito bem formar um relacionamento positivo.
Para mobilizar esses ativos valiosos, os próprios negociadores devem desempenhar um papel na implementação da transação, pelo menos desde o início.
4.Para trabalhar para manter os líderes envolvidos e interessados no relacionamento
Muitos acordos são feitos com o envolvimento ativo dos líderes das empresas, cujo relacionamento pessoal se torna uma base para o relacionamento entre as duas organizações.
Após a assinatura do contrato, é importante encontrar maneiras de manter o interesse visível da gerência.
Tente agendar reuniões periódicas para os líderes revisarem a evolução do relacionamento entre suas empresas.
Por exemplo, um acordo para produzir dispositivos de imagem pode exigir reuniões semestrais entre os chefes de suas duas empresas, alternando entre as cidades onde estão localizadas.
5.Educar o pessoal da empresa sobre o acordo
Não presuma que outras pessoas da sua empresa se entusiasmem e tenham conhecimento do negócio, assim como os negociadores.
De fato, outros podem ver o envolvimento com outra empresa, cuja cultura e práticas de negócios eles podem não entender, como um fardo ou até uma ameaça.
Inevitavelmente, aqueles que implementam qualquer acordo encontrarão dificuldades, como atrasos na entrega, tecnologias com falha e falta de comunicação.
Ambos os lados serão mais capazes de superar esses problemas se seus funcionários se conhecerem e confiarem um no outro do que se veem o outro lado com suspeita e hostilidade.
Para superar a resistência dentro de sua organização, os advogados de acordos devem planejar esforços educacionais que reúnam funcionários das duas empresas, como reuniões, retiros, seminários, visitas ao local e memorandos e boletins produzidos em conjunto.
Lembre-se: os relacionamentos organizacionais começam com os relacionamentos pessoais.
6.Para planejar minuciosamente e supervisionar as atividades conjuntas iniciais
Assim como a abertura de movimentos no processo de negociação pode facilitar ou dificultar as etapas a seguir, as atividades conjuntas iniciais entre parceiros contratuais podem facilitar ou obstruir a criação de um relacionamento de trabalho produtivo.
Consequentemente, os dois lados devem definir e supervisionar cuidadosamente os primeiros movimentos em seu relacionamento.
Não assuma que tudo fluirá suavemente dos termos do contrato. Talvez seja melhor começar pequeno, com ações que certamente serão bem-sucedidas, antes de passar para projetos mais ambiciosos.
Antes de iniciar a produção em larga escala de novos dispositivos de imagem, por exemplo, você certamente desejaria primeiro criar e testar um protótipo.
7.Concorde com um cronograma de reuniões para analisar o progresso
Embora um relacionamento comercial seja orgânico e evolua com o tempo, isso não significa que os dois lados não devam moldá-lo conscientemente.
Para orientar a evolução de um relacionamento sólido, ambas as empresas devem aderir rigorosamente a um cronograma regular de reuniões, em vez de apenas se reunir de vez em quando ou quando a necessidade surgir.
por Adão Ladeira | jan 8, 2020 | Blog, Estratégia de Negociação |
Como negociar de boa fé
Para negociar de boa fé, as partes devem desejar chegar a um acordo e se comprometer a cumprir os termos do acordo.
Veja como identificar “falsos negociadores” e outros que violam a boa fé
Você já negociou com alguém que parecia querer sabotar a negociação ou tirar vantagem injusta? Nesse caso, você se beneficiaria de aprender mais sobre o que significa negociar de boa fé.
Antecedentes sobre como negociar de boa fé
Em direito dos contratos dos Estados Unidos, o conceito de negociação de boa fé está enraizada no conceito legal de “pacto implícito de boa fé e negociação justa”, que surgiu em meados dos anos 19 º século para partidos proteger da aproveitando uns aos outros em negociação de contratos.
Em 1933, o Tribunal de Apelações de Nova York decidiu que todo contrato legal contém um “pacto implícito de que nenhuma das partes fará nada, que terá o efeito de destruir ou ferir o direito da outra parte, de receber os frutos do contrato.
O pacto implícito de boa fé e negociação justa acabou sendo incorporado ao Código Comercial Uniforme e codificado pelo American Law Institute.
Nas negociações comerciais atuais, negociar de boa fé significa negociar de maneira honesta e justa, para que cada parte receba os benefícios do seu contrato.
Quando uma parte processa a outra por quebra de contrato, pode argumentar que a outra parte não negociou de boa fé.
No contexto da negociação coletiva, a Lei Nacional de Relações Trabalhistas dos EUA impõe aos negociadores o dever de negociar em “boa fé”.
O conceito de negociação de “boa fé” não está totalmente definido; em vez disso, os tribunais avaliam o comportamento das partes em relação a um padrão de “totalidade da conduta”, escrevem Russell Korobkin, Michael L. Moffitt e Nancy A. Welsh em um capítulo sobre “A Lei da Negociação” no Livro Campo dos Negociadores.
Geralmente, espera-se que as partes envolvidas na negociação da gestão do trabalho cheguem ao acordo sobre um processo de negociação efetivo, considerem e respondam às ofertas umas das outras e não façam nada para minar o processo de negociação ou a autoridade dos representantes das partes.
Como a negociação da boa fé é governada
De maneira mais ampla, os tribunais decidiram sobre o que faz e o que não constitui uma negociação de boa fé, segundo Korobkin e seus coautores.
Fora do contexto da negociação coletiva, por exemplo, os tribunais determinaram que os negociadores podem fazer ofertas de pegar ou largar, podem se recusar a participar de reuniões (a menos que sejam mandatados por um tribunal) e podem retirar seu consentimento. disposições que eles previamente concordaram.
Além das definições legais do que significa negociar de boa fé, os negociadores às vezes são restringidos por códigos de conduta profissionais ou organizacionais que definem o comportamento apropriado, incluindo a negociação de boa fé.
Por exemplo, as Regras Modelo de Conduta Profissional da American Bar Association declaram que um advogado que representa um cliente não pode conscientemente fazer declarações falsas “de fato ou lei relevante a uma terceira pessoa”.
Negociação em má fé
Por que alguém pode optar por não negociar de boa fé?
Muitas vezes, eles estão tentando tirar vantagem de você, engajando-se em táticas de fraude ou barganha.
Às vezes, uma parte também pode se envolver em uma negociação sem desejo de chegar a um acordo ou sem intenção de implementar qualquer acordo alcançado.
Em um artigo de 2015 publicado no Journal of Conflict Resolution, os pesquisadores Edy Glozman (Faculdade de Direito da Columbia), Netta Barak-Corren (Faculdade de Direito de Harvard) e Ilan Yaniv (Universidade Hebraica de Jerusalém) examinaram o comportamento desses “falsos negociadores”.
Negociadores falsos tendem a acreditar que seu BATNA, é preferível a qualquer acordo que você possa oferecer a eles. Ao mesmo tempo, eles também acreditam que, para sustentar ou melhorar seu BATNA, eles se beneficiariam de passar pelas moções de negociação com você.
Alguém pode envolvê-lo em uma negociação falsa pelos seguintes motivos:
- Eles esperam usar uma oferta sua como alavanca em outra negociação, como no candidato a emprego que deseja negociar um salário mais alto de outro empregador.
- Eles esperam obter informações suas para usar em proveito próprio(e talvez às suas custas). Por exemplo, um concorrente pode tentar obter informações privilegiadas sobre sua empresa nas negociações com você, sem intenção de assinar um contrato.
- Eles enfrentam pressão de outra parte ou partes para negociar com vocêsob falsos pretextos. Um governo pode se envolver em um acordo multilateral apenas para demonstração, por exemplo.
Identificação de negociadores falsos
Os negociadores falsos podem ser difíceis de identificar e podem impor-lhe custos significativos de negociação, desperdiçando seu tempo e dinheiro.
Os pesquisadores identificaram algumas pistas para identificar falsos negociadores. Especificamente, eles:
- tendem a responder lentamente, arrastando o processo de negociação;
- às vezes divagam sobre questões não relacionadas; e
- são mais propensos a mencionar restrições que, afirmam, limitam sua capacidade de fazer um acordo.
Ao fazer muitas perguntas, os melhores negociadores identificam aqueles que não negociam de boa fé.
Que medidas você tomou para garantir que as contrapartes negociem de boa fé? Compartilhe suas experiências nos comentários.
por Adão Ladeira | dez 12, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
4 maneiras de gerenciar conflitos no trabalho
Para resolver efetivamente os conflitos no local de trabalho, precisamos superar a tendência de culpar e acusar. Em vez disso, ouça ativamente e concentre-se na solução conjunta de problemas.
Samantha estava lívida. Ao fazer uma apresentação durante uma reunião em que ambos participaram, Brad, um novato em seu departamento, compartilhou alguns slides durante uma apresentação claramente baseados em ideias para um projeto que ela compartilhou com ele em particular, sem dar seu crédito.
Samantha confrontou Brad furiosamente em seu escritório após a reunião; ele ficou na defensiva e negou a acusação. Eles estavam em um impasse. Como eles devem gerenciar conflitos no local de trabalho?
Os conflitos no local de trabalho acontecem todos os dias e em todos os cantos do globo. Embora existam algumas medidas que podemos tomar para evitar as causas do conflito, o conflito ainda surgirá de tempos em tempos no trabalho. As estratégias a seguir podem ajudá-lo a se engajar na resolução eficaz de conflitos no local de trabalho.
-
Não resolva por conta própria.
Os funcionários geralmente pioram as coisas quando tentam resolver conflitos por conta própria.
Como nossas percepções são baseadas no interesse próprio, é provável que tenhamos dificuldade em encontrar soluções que ambas as partes considerem justas.
Além disso, as pessoas tendem a aumentar seu compromisso com o conflito, levando a uma animosidade cada vez mais profunda.
Se você tiver conflitos no local de trabalho, devido a um problema de personalidade ou desacordo em relação a um trabalho, peça a ajuda de um gerente – alguém em quem confie para lidar com o conflito de maneira confidencial e eficaz.
-
Ouça ativamente.
Em meio a um conflito acalorado, nosso primeiro instinto é defender a nós mesmos e a nosso ponto de vista, enquanto atacamos a outra parte.
Essa mentalidade no campo de batalha não levará a lugar algum. Ao negociar conflitos no local de trabalho com outras pessoas, defina um tom produtivo deixando a parte com a qual você está discutindo falar primeiro.
Samantha, por exemplo, pode dar a Brad o tempo necessário para explicar o que aconteceu na reunião, resistindo ao desejo de interrompê-lo.
Ela poderia questionar sua compreensão do que ele disse até sentir que absorveu completamente a perspectiva dele.
Quando chegar a hora de expor sua própria perspectiva sobre o conflito, reivindique a mesma capacidade de expressar sua perspectiva sem interrupção.
Concentre-se em explicar como você vê a situação, apresentando evidências concretas, se necessário.
-
Não deixe emoções fora da equação.
Também pode ser importante falar sobre os sentimentos que você experimentou ao lidar com conflitos no local de trabalho.
Expressar as emoções profundas que um conflito pode gerar não só pode ser catártico, mas também deve ajudar a outra parte a vê-lo como um ser humano multifacetado, e não como o “inimigo”.
Suas divulgações podem levar a outra parte a se abrir sobre seus próprios sentimentos em relação ao conflito.
Por exemplo, Samantha pode explicar que sentiu não apenas raiva, mas traição e mágoa depois de acreditar que Brad roubou suas ideias.
Brad pode, por sua vez, revelar que admira o sucesso de Samantha e estava tentando imitar o estilo dela, apenas para se sentir humilhado quando o acusava de roubo de ideias.
Ao se abrir sobre suas emoções durante a gestão de conflitos, os disputantes expandem sua compreensão um do outro.
-
Capitalize as diferenças.
Nas negociações comerciais, podemos capitalizar nossas diferentes necessidades e preferências para criar valor.
Se um parceiro de negócios tiver mais dinheiro para contribuir antecipadamente, e o outro espera poder contribuir mais tarde, eles podem estruturar o financiamento para aproveitar ao máximo essa diferença.
Da mesma forma, os funcionários envolvidos em conflitos no local de trabalho geralmente podem aproveitar suas diferenças para criar valor.
No conflito, o principal interesse de Samantha reside em obter crédito por suas ideias, enquanto Brad está em ganhar estatura na organização.
Se o gerente deles gostar disso, ela pode recomendar que Samantha e Brad trabalhem juntos nas ideias iniciais de Samantha e tentem colaborar para promovê-las.
Em uma reunião de equipe de acompanhamento, o gerente pode dar crédito onde é devido (a Samantha), e Samantha poderia, tacitamente, apoiar Brad fazendo uma parceria com ele no projeto.
Ao lidar com conflitos no local de trabalho, capitalizar as diferenças pode ajudar os funcionários a fazer a transição de disputantes para negociadores, focados na solução de um problema conjunto para benefício mútuo.
Ao determinar como gerenciar conflitos no trabalho, é importante lembrar que, quanto mais rapidamente você puder trocar uma atitude combativa por uma mentalidade de solução de problemas, maior será a probabilidade de resolver a disputa de maneira amigável.
Ao levar técnicas comprovadas de negociação à sua disputa, incluindo escuta ativa, habilidades de inteligência emocional e criação de valor, você poderá transformar seu conflito no local de trabalho em uma relação de trabalho produtiva.
Que outras estratégias você usou para resolver efetivamente os conflitos no local de trabalho?
por Adão Ladeira | dez 12, 2019 | Blog, Comunicação e Influência |
Comunicação intercultural nas negociações comerciais
Ao gerenciar a comunicação intercultural nas negociações comerciais, evite a tendência comum de dar muito peso aos estereótipos culturais.
Ao nos prepararmos para a comunicação intercultural nas negociações comerciais, muitas vezes pensamos muito sobre como a cultura de nossa contraparte pode afetar o que se diz e faz na mesa de negociação.
Isso é completamente compreensível, sugerem pesquisas. A eficácia de suas comunicações com uma contrapartida de negociação pode ter um impacto mais forte em seus resultados em negociações transculturais do que em negociações de mesma cultura, de acordo com pesquisa publicada no Journal of Applied Psychology por Leigh Anne Liu da Georgia State University, Chei Hwee Chua, da Universidade da Carolina do Sul, e Günter K. Stahl, da Universidade de Economia e Negócios de Viena.
Em seu estudo da comunicação transcultural nas negociações comerciais , os pesquisadores analisaram a qualidade da comunicação que indivíduos americanos e chineses experimentaram durante uma simulação de negociação.
No geral, os resultados mostraram que pares de negociadores de culturas diferentes tinham comunicações de qualidade inferior e, consequentemente, alcançaram piores resultados do que pares da mesma cultura.
Curiosamente, o número relativamente pequeno de pares interculturais que superaram essas dificuldades de comunicação realmente alcançou melhores resultados do que os negociadores da mesma cultura. Por quê?
Com as barreiras de comunicação fora do caminho, esses pares interculturais capitalizaram suas diferenças para alcançar acordos mais criativos, ganhando assim uma vantagem sobre os negociadores da mesma cultura.
Os resultados sugerem que há grandes benefícios a serem obtidos nas negociações interculturais em negócios internacionais, mas é importante gerenciar as barreiras culturais à comunicação.
Pesando diferenças culturais
Se você é como a maioria das pessoas, entende com sabedoria que as diferenças culturais provavelmente serão um fator nas negociações.
Livros, filmes, programas de televisão e experiência pessoal ajudam a moldar esquemas de negociação intercultural ou modelos que fornecem uma maneira rápida e fácil de ler uma contraparte estrangeira.
Idealmente, nossos esquemas de negociação intercultural nos ajudam a evitar erros ao negociar com uma contraparte estrangeira e também nos ajudam a entender comportamentos que, de outra forma, poderiam ser intrigantes.
Embora esquemas de negociação intercultural pode ser útil, os negociadores muitas vezes dão muito peso a eles, de acordo com pesquisa em Negociação e Gestão de Conflitos Research por professores Wendi L. Adair, da Universidade de Waterloo, no Canadá; Masako S. Taylor, da Universidade de Osaka Gakuin, no Japão; e Catherine H. Tinsley, da Universidade de Georgetown.
A equipe de pesquisa entrevistou profissionais americanos que haviam conduzido negociações comerciais com colegas japoneses, bem como profissionais japoneses que tiveram experiência em negociar com americanos.
Os negociadores foram convidados a refletir sobre como se preparavam para conversas com pessoas de sua própria cultura e como se preparavam para conversas com pessoas de outra cultura (japonesa ou americana), bem como essas negociações se desenrolavam.
Curiosamente, os participantes geralmente ajustaram seu estilo de negociação muito longe em relação à cultura do outro lado.
Especificamente, eles esperavam que uma contraparte negociasse como faria em casa, sem entender que a contraparte tentaria ajustar sua estratégia também ao contexto externo.
Como resultado, os dois lados se esforçaram muito para se adaptar às ideias estereotipadas sobre o estilo de negociação do outro lado.
Ironicamente, esse tipo de sensibilidade cultural muitas vezes levou a confrontos culturais.
Pesquise o indivíduo e a cultura
Ao se preparar para a comunicação intercultural nas negociações comerciais, quanta ênfase você deve colocar na cultura?
Você não quer ofender seu colega com comportamento insensível, mas focar demais na cultura pode sair pela culatra.
Realize pesquisas de base sobre a cultura de sua contraparte, mas gaste ainda mais tempo para conhecê-la como indivíduo, incluindo sua profissão, experiência de trabalho, educação, áreas de especialização, personalidade e experiência de negociação.
E como sua contraparte também precisa tratá-lo como um indivíduo, e não como um estereótipo, dedique tempo para conversar antes de começar a trabalhar.
Os benefícios da redução do estresse
Em sua pesquisa sobre comunicação transcultural em negociações comerciais, o professor Michael W. Morris, da Columbia University, descobriu que os negociadores têm maior probabilidade de se comportar de acordo com estereótipos culturais quando enfrentam demandas extremas por sua atenção.
Em um estudo, os participantes foram convidados a julgar um funcionário cujo comportamento levou a um resultado negativo.
Ao enfrentar a pressão do tempo, os participantes americanos eram mais propensos do que os participantes de Hong Kong a culpar o indivíduo, e não a situação, pelo problema, um viés de negociação americano.
Estresse emocional, prazos e prestação de contas a outras pessoas de sua própria cultura podem fazer com que você aja de acordo com as expectativas culturais, em vez de analisar cuidadosamente a situação, de acordo com Morris.
Dada a importância da comunicação comercial internacional, faça o possível para reduzir o estresse na mesa de negociações, seja fazendo pausas, estendendo prazos ou solicitando a terceiros que o ajudem a resolver quaisquer diferenças que surjam.
Que lições você aprendeu de suas próprias experiências com a comunicação intercultural nas negociações comerciais?
Comentários