por Adão Ladeira | jun 6, 2017 | Gestão de pessoas |
8 sinais de que você vai falhar como líder
Kevin Murray
Kevin Murray revela os principais traços de liderança que desmotivam o pessoal
Você está ciente das coisas que você faz que afastam sua equipe?
Você sabe como e quando você está desmotivando-os?
E você sabe o que mais motiva os membros de sua equipe, e é certo encorajá-los a ir além disso?
Para os meus três livros sobre liderança, entrevistei mais de 100 CEOs, gerei mais de 3.000 gestores e realizei pesquisa entre 6.000 funcionários para tentar encontrar as habilidades e comportamentos gerenciais que verdadeiramente fazem a diferença.
A última pesquisa encomendada pela empresa global de pesquisas YouGov identifica os comportamentos de gestão mais importantes que permitem que as pessoas estejam tão inspiradas que regularmente e voluntariamente dão o esforço discricionário que oferece resultados extraordinários.
YouGov entrevistou 1.880 gerentes e 2.200 funcionários para encontrar as 8 principais coisas que você poderia estar fazendo para desencorajar e desmotivar sua equipe.
Aqui estão os 8 sinais de que você vai falhar como líder
1. Você deixa de lado informações sobre os clientes para os funcionários
Os funcionários querem saber como fazer a diferença para as pessoas que servem. Os melhores líderes estão constantemente se comunicando sobre experiências e expectativas dos clientes.
2. Você não mostra que entende as perspectivas dos funcionários
É incrível como as pessoas se sentem melhor quando diz que as entende, mesmo que não concorde com elas ou tenha motivos para tomar decisões que podem não ser populares.
3. Você mostra pouco compromisso com o propósito da organização
Os funcionários querem sentir que estão trabalhando para um propósito que é mais do que apenas fazer lucro. Eles querem sentir que estão fazendo a diferença no mundo. Os gerentes que não reforçam essa equipe desconectada dessa finalidade inspiradora.
4. Você não consegue definir e analisar metas que se alinhem com o propósito da organização
Uma das coisas mais importantes que um gerente pode fazer é mostrar aos funcionários como que eles contribuem para os objetivos corporativos. Isso é vital para que os funcionários se sintam conectados e parte de algo que os faz orgulhosos.
5. Você nunca escuta (ou as pessoas pensam que não)
Gerentes que são bons ouvintes são muitas vezes os líderes mais inspiradores. Eles recebem ótimas ideias de seus funcionários e respondem a essas ideias, eles recebem más notícias para tomar medidas corretivas, e eles efetivamente orientam e dirigem as opiniões porque estão melhor informados sobre como as pessoas estão se sentindo.
6. Você não consegue manter os valores da organização consistentemente
As pessoas que conhecem os valores e a finalidade do negócio são capazes de tomar decisões sem que o chefe esteja lá, mas os líderes que são inconsistentes sobre os valores semeiam confusão, dúvida e ineficiência entre suas equipes.
7. Você parece ser desonesto e insincero para sua equipe
A grande maioria (94 por cento) dos gerentes que pesquisamos disseram que eram honestos. Apenas dois terços do pessoal concordaram, com um terceiro em desacordo. Fazendo o que você diz que você fará, vivendo os valores, fazendo o que você espera que outros façam, todos influenciam como os funcionários percebem você. Você pode, inconscientemente, estar falhando em algumas ou em todas essas áreas.
8. Você não faz com que seus funcionários se sintam importantes e apreciados
Os funcionários que são feitos para se sentir dignos e que são respeitados, cuidados e desenvolvidos são muito mais propensos a ser mais produtivos, fiéis e comprometidos. Os gerentes que, inadvertidamente, desrespeitam seus funcionários ou que deliberadamente ou acidentalmente os fazem se sentir ameaçados ou indignos, desmotivam rapidamente seus funcionários e perdem a vantagem de desempenho tão crucial para o sucesso. Na pesquisa YouGov, 93% dos gerentes disseram que se preocupavam com as pessoas que lideravam. Apenas metade dos funcionários concordaram. Muitos chefes estão falhando a este respeito.
És um deles?
Kevin Murray é um consultor de liderança e autor. Seu último livro, People with Purpose , foi publicado em abril
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/05/30/opinion-eight-signs-you-39-re-going-to-fail-as-a-leader.aspx
por Adão Ladeira | maio 12, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Como transformar desculpas em resultados
Mudando a maneira como você interpreta experiências de vida lhe dá uma melhor chance de atingir seu pleno potencial, diz Carol Talbot
Você se encontra reclamando sobre sua má sorte, ou você já sentiu que não é apenas bom o suficiente?
A triste verdade é que a maioria das pessoas nunca atingem seu verdadeiro potencial porque estão ocupados dando a si mesmos e aos outros, muitas razões e desculpas para não ter a vida da maneira que querem.
Então aqui está o negócio. Na vida você sempre tem uma de duas coisas: ou você consegue os resultados que quer, ou começa a dar razões e desculpas para não obter os resultados que deseja. Se você está pronto para obter resultados, então você precisa pensar em si mesmo como um motorista. Às vezes você irá pegar os passageiros bem comportados, e outras vezes irá pegar rebeldes que gritam coisas como ‘você está perdido e não tem ideia para aonde está dirigindo “, ou ” Você precisa segurar o volante e remover o pé do freio para mudar sua história, recuperar o seu poder pessoal e criar uma versão diferente de sua vida.
Aqui estão três maneiras de desafiar algumas das suas razões e desculpas para não ter sua vida da maneira que você quer:
“Eu não sou bom o suficiente, nunca vou ser nada”
Sem dúvida você já ouviu o ditado: “Se você acredita que pode, ou se você acredita que não pode, provavelmente está certo.” Se você perceber ou não, suas crenças estão por trás de tudo o que você faz na vida; elas moldam seu destino. Se, no fundo, você pensa que não é bom o suficiente, então essa crença se tornará sua realidade e, com certeza, você não conseguirá. É hora de examinar suas crenças e talvez criar novas, em vez de usar as que disseram a você. Mudar suas crenças será como acender a luz em um quarto escuro e ver o que está acontecendo com você há anos.
“Eu sou azarado e não posso fazer nada sobre isso”
Você precisa ser a causa de todos os efeitos em sua vida. Tudo o que aconteceu com você foi causado pelo que aconteceu antes disso, e é o efeito do que vai acontecer no futuro. Por esta razão, é importante considerar estar no lado da “causa” da vida e perguntar: “Como criei esta situação e o que posso fazer a respeito?” Em vez de estar no lado do “efeito” e perguntar: “Por que isso aconteceu comigo?”
‘Coisas ruins estão sempre acontecendo comigo’
Seus pensamentos e crenças são mais comumente expressos através das palavras que você escolhe para usar. Por esta razão, um bom lugar para começar é com a mudança das palavras. Se você mudar as palavras que usa regularmente, começará a mudar seu universo. Comece mudando as palavras que usa para descrever pessoas, eventos e situações e, muito rapidamente, suas experiências e percepções dessas pessoas e circunstâncias também mudarão.
Lembre-se, você está criando um rumo a sua vida, e você tem o poder de mudar o que você cria. Escolha prestar atenção a coisas diferentes, interpretar experiências de forma diferente e sentir e agir de forma diferente.
Carol Talbot é um consultora de aprendizagem, parceira de pensamento e palestrante, e autora de YOU the Divine Genius
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/05/11/opinion-how-to-turn-excuses-into-results.aspx
por Adão Ladeira | maio 5, 2017 | Gestão de pessoas |
Especialistas chocam analistas de RH com chamadas de alerta severas sobre armadilhas de dados na conferência People Analytics World
Você acha que está fazendo muito bem a análise de dados de RH, produzindo relatórios mensais da força de trabalho e fornecendo despejos de dados a pedido?
Os dois palestrantes no primeiro dia da conferência People Analytics World apresentaram um caso convincente de que a maioria dos atuais trabalhos de análise de RH é um desperdício de tempo e não agrega valor ao negócio.
Aqui estão 7 coisas que estamos fazendo de errado com a análise de RH:
1. Fazer muito com pouco dados
“Eu vejo um grande potencial para a análise de RH, e estou com muito medo”, disse Alec Levenson, cientista de pesquisa sênior do Centro de Organizações Eficazes da Universidade do Sul da Califórnia Marshall School of Business.
Levenson disse que sempre costumava ver os economistas tentando dizer demais com poucos dados. “Estou preocupado que a analítica de RH fará os mesmos erros de tentar contar histórias complexas sem dados suficientes. Não estamos nos concentrando o suficiente nas questões que interessam, e estamos nos focando demais nos dados na nossa frente “.
2. Perder tempo nos relatórios
As organizações que normalmente fazem análises de RH estão trabalhando normalmente em relatórios, métricas e painéis, disse Peter Howes, vice-presidente de planejamento e análise de força de trabalho da SAP SuccessFactors. Mas “você não vai ter uma visão de um relatório que você gera hoje, que é apenas monitoramento”, disse ele. “Estamos apenas publicando coisas; isso é importante do ponto de vista da higiene, mas não agrega valor e não demonstra credibilidade “.
O que as funções de análise de RH devem estar fazendo, e muitas vezes não fazem, de acordo com Howes, é estar formulando e testando hipóteses, desenvolvendo uma biblioteca de tópicos para investigar e fazer análises preditivas.
3. Tentando usar dados para provar o valor de RH
O RH precisa deixar de lado sua própria agenda ao usar dados, disse Levenson: analítica não deve ser sobre provar o valor de RH. “O objetivo da RH é servir o negócio, e a analítica nos ajudar a entender onde o negócio precisa ser servido”, disse ele.
Grande parte do trabalho de RH é feito para fins de conformidade e para “manter as luzes acesas”, acrescentou Levenson. “Nem tudo o que fazemos em RH é de primordial importância para ajudar o negócio a ter sucesso. E podemos fazer qualquer número de coisas com dados que não são relevantes para a melhoria do negócio. Você tem que decidir quais perguntas são importantes e irá ajudá-lo a mover a agulha estrategicamente. “
4. Concentração nas habilidades erradas
Muitas equipes de analítica de RH têm experiência em habilidades erradas, como extração de dados, criação de relatórios ad hoc e fornecimento de lixeiras de dados. “Não devemos construir tabelas dinâmicas do Excel”, disse Howes. “Este é trabalho de baixo valor.”
Em vez disso, a RH deveria empregar estatísticos experientes, preferencialmente aqueles com experiência em ciência comportamental, para fazer um trabalho de análise analítica apropriado. “Essas pessoas estão disponíveis, e não são tão caras”, disse Howes. “Você deve comprar em habilidades de pesquisa quantitativa, não os desenvolver em RH.”
5. Concentrar-se em indivíduos
A maior parte do trabalho de análise de RH está focada na capacidade, habilidades e atitudes dos indivíduos, disse Levenson. “O pouco que ignoramos é design de trabalho. Se os trabalhos não são projetados direito e recursos adequadamente, as coisas vão desmoronar. No RH nunca é dada permissão para se concentrar no design do trabalho, razão pela qual é muitas vezes ineficaz. Também é preciso prestar mais atenção à dinâmica de grupo, acrescentou, porque é através de equipes que o valor e o crescimento é criado.
6. Modelos de RH de empresas de tecnologia idólatra
Levenson também tinha palavras severas para todos aqueles que passaram horas devorando os “ensinamentos” de Laszlo Bock. “Não há nada que possamos obter das aulas do RH do Google “, disse ele. “O Google não ganha dinheiro por causa de suas práticas de RH, ganha dinheiro porque tem um monopólio virtual sobre os melhores talentos na arena dos mecanismos de busca. Qualquer empresa de tecnologia ascendente, nós pensamos que, tem um grande RH. “
7. Argumentando sobre ROI
“Não entre em um jogo do financiamento de retorno sobre o investimento (ROI)”, disse Levenson. “O ROI mede o fluxo de caixa de curto prazo e a melhor maneira de melhorá-lo é parar de investir no futuro.” O ROI é solicitado apenas quando alguém é desafiado a defender um projeto, ele disse; Finanças está sempre desafiando o RH em provar que gastar vale a pena. Em vez disso concentre-se na vantagem competitiva, argumentou ele.
Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/26/seven-things-we-re-doing-wrong-with-hr-analytics.aspx
por Adão Ladeira | abr 18, 2017 | Blog, Estilo de Liderança, Gestão de pessoas |
10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva
Gerentes precisam desafiar os funcionários a fazer o melhor, oferecendo um feedback pensativo, escreve Lucy Gower
A maioria de nós já teve a sensação de desânimo quando seu gerente diz: ‘Posso ter uma palavra rápida?’ É esse o medo da crítica ou do feedback negativo, e pode ser tão difícil criticar como pode para recebe-la.
De acordo com os psicólogos, sentimos ansiedade quando recebemos críticas porque, em um nível básico, nossos cérebros interpretam a crítica como uma ameaça primordial ao nosso senso de sobrevivência. Clifford Nass, professor de comunicação da Universidade de Stanford, mostrou em sua pesquisa que nossos cérebros processam o feedback negativo mais profundamente do que o feedback positivo. Isso significa que receber críticas tem um impacto maior sobre nós do que receber elogios.
Muitos gerentes tentam evitar dar feedback negativo contornando a questão, evitando completamente ou, ainda pior (na minha opinião), oferecendo ao destinatário o que é comumente chamado de “sanduíche” (um feedback negativo entre dois brilhantes de feedback positivos). O resultado típico é que o doador recebe apenas o feedback negativo claramente e o receptor não tem ideia disso.
Como gerente, parte de seu trabalho é oferecer feedback negativo ou crítica de maneira construtiva, porque a menos que as pessoas recebam esse tipo de feedback, elas não podem aprender e crescer.
10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva
- Comece com o porquê: ser claro em sua mente sobre o porquê você está dando feedback negativo em primeiro lugar e, em seguida, ser claro com a pessoa a quem você está dando feedback.
- Seja específico: se você falar em termos gerais, o receptor improvavelmente irá entender ou concordar. Por exemplo, não diga: “Eu não acho que seu desempenho é bom o suficiente”, descreva a situação específica: “Você esteve atrasado quatro vezes esta semana.”
- Compreender:chegar a raiz da causa. Pode haver algo mais acontecendo para que o receptor que está com baixa performance. Se você entender o que realmente está acontecendo, pode trabalhar e encontrar uma solução.
- Concentre-se sobre a situação, não a pessoa:se concentre na tarefa e não torne pessoal.
- Considere o propósito:isso pode ajudar a remeter uma contribuição de seu empregado, o impacto do seu mau desempenho e os benefícios da mudança. Por exemplo: “Se você está atrasado, os clientes têm que esperar. Esta é uma experiência ruim e de impactos para todos.”
- Seja sincero:somos todos seres humanos frágeis. Seja claro e gentil em sua entrega de críticas.
- Não espere:para a próxima reunião frente a frente. Forneça a crítica assim que você puder. A ponta oportuna também se aplica a dar feedback positivo.
- Lembre-se que é uma conversa:pergunte como o que achavam como foi, e peça para o dar um bom feedback em primeiro lugar. Em seguida, pergunte o que podem melhorar na próxima vez. Isso ajuda a manter uma conversa em dois sentidos e ajuda seu empregado à se situar.
- Crie o hábito:uma crítica construtiva não deve ser uma coisa que as pessoas temem. Uma cultura de aprendizado depende do feedback contínuo. Construa uma avaliação e reflexão em cada projeto. Isso poderia ser tão simples quanto discutir o que funcionou ou não, e o que fará diferente na próxima vez.
- Liderar pelo exemplo: compartilhe aprendizados de feedback negativo. Por exemplo, falha e feedback são partes importantes da cultura de inovação e ajuda as organizações a se desenvolverem. Eu compartilho abertamente minhas falhas no início de minha carreira, quando eu pedi às equipes internas ideias sem ser claro sobre o problema. Como resultado de um brief pobre estava inundado com ideias irrelevantes que tive que anular depois. Essa foi uma falha duramente ganha e, como resultado, eu não deixo meus clientes que estão desenvolvendo suas culturas de inovação cometem o mesmo erro.
Embora dando feedback negativo pode ser estranho, é uma parte essencial do papel de um gerente. Sem feedback honesto, suas equipes não serão capazes de melhorar, aprender ou crescer. Tornar-se conhecido como o gerente que desafia sua equipe a ser o melhor que pode confiantemente dando feedback. Reformular dar feedback negativo em sua mente como ajudando sua equipe a brilhar. O crescimento de seus funcionários, o sucesso contínuo do seu negócio e sua própria carreira dependem dele.
Lucy Gower é um especialista em inovação, fundador da Lucidez e autor do best-seller “The Innovation Workout”
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/18/opinion-criticism-is-a-gift-give-it-wisely.aspx
por Adão Ladeira | abr 11, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Cinco dimensões para o sucesso do trabalho flexível
Yvonne Sonsino e Jane Wheeler
Yvonne Sonsino e Jane Wheeler explicam como os gerentes podem elaborar arranjos que beneficiem tanto a empresa quanto o funcionário
Os gerentes de linha amam ou odeiam o trabalho flexível. Alguns acreditam que permitir que os funcionários trabalhem com flexibilidade lhes dá acesso aos melhores talentos. Outros olham ao redor da cantina na sexta-feira à hora do almoço, veem algumas lacunas e dizem “meus trabalhadores estão saindo em casa hoje!” Então, como você consegue uma abordagem justa e consistente para o trabalho flexível, onde tanto os empregadores quanto os funcionários ganham?
Vale a pena olhar por que o trabalho flexível está crescendo em popularidade. Mudando as necessidades dos clientes e o surgimento de novas tecnologias poderia significar o fim de alguns produtos e até mesmo indústrias inteiras que parecem indispensáveis hoje. No que o Fórum Econômico Mundial chama de “quarta revolução industrial“, as organizações precisam se tornar mais ágeis e flexíveis para reagir rapidamente aos mercados em mudança. Alguns trabalhos desaparecerão ou melhor, tornar-se-ão automatizados, digitalizados ou robotizados. Outros exigirão mais flexibilidade quanto a como, quando e por quem eles são feitos.
O envelhecimento da população cria outro conjunto de desafios. Em 2050, quase um quarto da população mundial terá mais de 60 anos e quase triplicou a figura de meados do século XX. As pessoas nas economias desenvolvidas geralmente estão vivendo mais tempo, aumentando a complexidade das questões de aposentadoria e cuidados familiares. Às vezes, todos nós precisamos de flexibilidade para equilibrar nossas vidas e nosso trabalho.
Quando existem políticas flexíveis, elas são tipicamente limitadas a onde e quando as pessoas podem trabalhar, e este quadro é demasiado limitado para definir o âmbito completo do futuro trabalho flexível. Apenas uma abordagem estratégica para a flexibilidade no local de trabalho baseada em uma metodologia clara e estruturada proporcionará resultados práticos e repetitivos. O resultado será uma estrutura para a flexibilidade controlada que melhora a proposição de valor do empregado e minimiza o risco de que a flexibilidade se dissolva no caos.
A abordagem precisa equilibrar risco e valor, também, porque as implicações legais de obter flexibilidade errado são caras. A lei do Reino Unido estabelece os requisitos para os empregadores, mas há ambiguidades e algumas áreas estão abertas para interpretação.
O que você deve fazer
Todos os funcionários com serviço de 26 semanas têm o direito de solicitar o trabalho flexível, em outras palavras, não há direito de trabalhar de forma flexível.
O direito de solicitar trabalho flexível costumava estar disponível somente para cuidadores e pessoas com crianças pequenas. Isto foi estendido em 2014 para cobrir todos os empregados que quiseram trabalhar flexivelmente para qualquer razão.
A definição legal de flexibilidade abrange mudanças em horas, horários e local de trabalho.
Os empregadores muitas vezes têm de lidar com as prioridades concorrentes se enfrentar uma série de solicitações de trabalho flexíveis. Eles não têm que conceder a todos: as organizações só podem ser flexíveis até certo ponto.
A orientação sugere que os empregadores devem operar com base no “primeiro a chegar, primeiro a ser servido”. Na prática, as empresas estarão atentas aos motivos dos pedidos e quaisquer potenciais reclamações legais que possam surgir se recusarem um pedido. Por exemplo, o trabalho flexível pode ser um ajuste razoável para um funcionário com uma deficiência. Mas não está claro como os empregadores chegam ao ponto de o suficiente: o que eles dizem quando o primeiro a chegar, primeiro servido funcionários estão felizes, mas os pedidos ainda continuam chegando?
Na prática, as organizações devem examinar os pedidos e fornecer razões comerciais claras se quiserem recusar um pedido. Podem surgir alegações de discriminação indireta quando, por exemplo, uma empregada argumenta que a exigência de trabalhar a tempo inteiro afeta as mulheres (e elas pessoalmente) de forma desproporcional, porque as mulheres têm o peso das questões de assistência maternidade. As reivindicações de discriminação também poderiam estar disponíveis para os homens se um pedido de trabalho flexível por uma empregada feminina fosse tratado mais seriamente do que um pedido de um empregado do sexo masculino.
Os gerentes são fundamentais para obter esse processo correto. Eles cada vez mais precisam ter responsabilidade para enquadrar e concordar com a base sobre a qual o indivíduo com a organização tem o contrato formal e informalmente, incluindo a forma como eles trabalham. Os gerentes precisam de estruturas, ferramentas e conscientização adequadas para tomarem decisões mutuamente benéficas e sem risco em torno de padrões de trabalho flexíveis. Eles precisam ser capacitados para aplicar decisões justas e consistentes.
Para ter sucesso, os melhores acordos de trabalho flexíveis requerem uma compreensão mútua e inequívoca de cinco dimensões-chave:
Quando o trabalho pode ser realizado: as horas de trabalho preferidas, bem como o grau de discrição individual na sua determinação, e uma compreensão de como isso será gerido com os colegas de trabalho.
O que o trabalho e trabalho implica: examinar o conteúdo do trabalho exigido e qualquer flexibilidade para compartilhar ou trocar as responsabilidades com os outros.
Onde o trabalho é feito: o (s) local (is) de trabalho preferido (s) e a capacidade de variar isso para benefício mútuo do empregador e do empregado, com infraestrutura de TI de suporte.
Como o trabalho é entregue: em particular, a necessidade ou a capacidade de escala para cima ou para baixo intensidade quando necessário.
Quem realmente entrega o trabalho: a flexibilidade para alocar a responsabilidade para um conjunto distribuído de trabalhadores além de funcionários para freelancers ou um modelo terceirizado, se apropriado.
Como muitas organizações aprenderam, a flexibilidade total pode ser uma receita para o caos sem uma atenção cuidadosa à estrutura dos empregos e à interação entre eles. Um quadro de sucesso precisa equilibrar as necessidades, desejos e preferências dos indivíduos – juntamente com os imperativos do negócio.
Yvonne Sonsino é líder de inovação na Mercer Europe e no Pacífico, e co-presidente do grupo de estratégia de negócios DWP Fuller Working Lives. Jane Wheeler é sócia da Hine Legal, uma empresa especializada em direito do trabalho
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/07/opinion-five-dimensions-for-successful-flexible-working.aspx
por Adão Ladeira | abr 6, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
A ascensão dos robôs poderia levar a cotas de trabalho humano
Annie Makoff
Estudo internacional adverte que os quadros legais estão se tornando desatualizados, como pesquisa do Reino Unido encontra relatórios de empregos perdidos para automação até agora são exagerados
Um aumento da robótica pode levar a uma revolução industrial moderna, forçando os governos a legislar para cotas de trabalho humano e alterar as estruturas tradicionais de direito do trabalho, adverte a International Bar Association.
Em seu relatório de 120 páginas sobre as implicações legais da rápida mudança tecnológica, os advogados da associação referem-se a uma “revolução industrial 4.0”, que envolve o aumento da robótica nos setores de produção e serviços, e cita a Amazon, como pioneiros.
No relatório, Gerlind Wisskirchen, autora principal e advogada trabalhista em Colônia, disse: “O que há de novo na revolução atual é a rapidez com que a mudança está ocorrendo e a amplitude do impacto produzido pela inteligência artificial e robótica nos empregos em todos os níveis da sociedade, atualmente realizados por seres humanos, correm o risco de serem reatribuídos a robôs ou AI (Inteligência Artificial), e a legislação já em vigor, para proteger os direitos dos trabalhadores humanos, pode não ser mais adequada para fins “.
A notícia vem como pesquisa colaborativa do Instituto Chartered de Ergonomia e Fatores Humanos (CIEHF) e CV-Library indica que a automação e AI, até agora, não colocam postos de trabalho no Reino Unido em risco.
Quase dois terços (63%) dos 1.000 profissionais de fabricação consultados disseram que nunca testemunharam perdas de empregos como resultado da automação. Outro terço (37 por cento) disse que a criação de emprego realmente aumentou devido à introdução de robôs ou processos automatizados.
Quase três quartos dos profissionais de fabricação entrevistados disseram sentir que o público está sendo assustado em acreditar que a robótica está substituindo empregos e 52 por cento admitiram que havia “resistência” da equipe ao implementar processos automatizados. Quatro dos cinco fabricantes disseram que mais deve ser feito para promover o benefício da automação no local de trabalho.
Steve Barraclough, diretor executivo do CIEHF, disse que a robótica e a automação receberam regularmente um “mau nome” – apesar de sua “contribuição significativa” para os funcionários de melhor formação. Como a automação requer programadores e mantenedores em áreas onde eles podem não ter sido previamente necessários, o campo de automação apresenta uma “oportunidade real” para empresas e fabricantes adotando mudanças, ele insistiu.
Guy Kirkwood, diretor de operações da Uipath, disse: “Todo esse pânico sobre robôs roubando empregos rendem boas manchetes, mas é um mito. A realidade é que a automação e a robótica estão trabalhando lado a lado com as pessoas. Em vez de aceitar empregos, a tecnologia está suportando o peso das tarefas repetitivas nas quais muitos funcionários gastam tanto do seu tempo “.
Mas o estudo do CIEHF está em desacordo com uma enxurrada de pesquisas que indica que a automação é uma ameaça real aos empregos. No mês passado, um relatório da PwC descobriu que 30 por cento dos empregos no Reino Unido estão sob ameaça devido à evolução da inteligência artificial . Prevê que 2,25 milhões de empregos nos setores de atacado e varejo estão em “alto risco”. Os empregos também estão em risco no setor de manufatura (1,2 milhões), nos serviços administrativos e de apoio (1,1 milhões) e no transporte e armazenamento (950 mil), segundo o relatório.
Entretanto, um estudo norte-americano do National Bureau of Economic Research revelou que a automação na indústria transformou em uma perda média de 6,2 empregos humanos entre 1990 e 2007,e a Capita Resourcing revelou que 67% resultam em locais de trabalho “menos amigáveis”.
Annabel Jones, diretora de RH da Automatic Data Process Ltd, pediu aos empregadores que respondessem ao medo do mercado britânico de automação, independentemente da automação substituir os trabalhos ou não. “Os empregadores devem garantir que eles não dependem mais da tecnologia e ainda construir uma conexão humana com seus funcionários, oferecendo uma quantidade adequada de apoio no local de trabalho e encorajamento”, acrescentou.
De acordo com Ben Gibson, sócio-gerente do escritório de advocacia nacional Bond Dickinson LLP, a menos que os políticos decidissem adotar uma política intervencionista contra a automação, as forças do mercado e os imperativos econômicos provavelmente resultarão em uma grande aceitação de tais tecnologias. Predições de perdas de emprego devido à automação, foram, portanto, “persuasivas”, disse ele.
Annie Makoff
fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/04/robotics-rise-could-lead-to-human-job-quotas.aspx
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