Phil Sheridan compartilha os sinais às vezes perdidos de um candidato superstar
Existe um conjunto de atributos que os melhores funcionários tendem a compartilhar. Não apenas os óbvios, como “inteligentes” ou “confiáveis”, mas qualidades de caráter mais sutis que podem ser difíceis de quantificar.
Ao contratar, você terá que gastar mais tempo identificando esses candidatos, mas você ficará feliz por ter feito. Aqui estão 4características de grandes funcionários:
A Microgestão é cansativa para todos os envolvidos. Atualmente, os empregados são cada vez mais solicitados a serem autônomos em seus trabalhos. A capacidade de maximizar essa autonomia, uma atitude do-it-yourself é uma característica fundamental de um bom funcionário. Não é produtivo ter que vigiar o empregado, porque não confia nele para fazer o trabalho. Que alívio quando você pode entregar um projeto, sabendo que será feito bem e no tempo.
E, se por algum motivo eles se deparam com problemas, os tipos de DIY geralmente tomam a iniciativa de buscar ajuda muito antes que o problema se torne sério.
2- Um pouco de ego
Egocêntricos e temperamentais muitas vezes fazem de seus gerentes e colegas de miseráveis. Suas atitudes ruins e habilidades suaves e precárias tendem a ofuscar seus pontos fortes. Dito isto, os capachos também não são divertidos. Trabalhadores com egos frágeis tendem a se afastar dos desafios e ficam estressados rapidamente.
Idealmente, você deve contratar pessoas com confiança para tentar coisas novas, mas também a humildade de admitir seus limites, fazer perguntas, solicitar feedback e buscar ajuda quando estiverem na cabeça.
3- Um senso de humor finamente sintonizado
O trabalho não é motivo de risada. Ou é?
Rir e produtividade não são mutuamente exclusivos, e um senso de humor é outro atributo comum dos melhores funcionários.
O humor é contagioso, e quando suas equipes riem mais, são mais felizes. De acordo com o nosso recente relatório, The Secrets of the Happiest Companies and Employees , os trabalhadores que dizem ter bons relacionamentos com outros em sua equipe são 2,7 vezes mais propensos a ser felizes em seu trabalho do que aqueles que não se dão bem com os colegas.
Essas emoções positivas abrem partes do cérebro que impulsionam a empatia, a inovação e a paixão necessária para superar dificuldades e aprender novas habilidades. Com essas emoções positivas, os funcionários são capazes de “funcionar muito melhor em um ambiente de equipe porque [a sua] inteligência social vai se encaminhar”, diz a Dra. Christine Carter, socióloga e colega senadora do Grande Centro de Ciências da Universidade da Califórnia, Berkeley, que forneceu uma visão especialista em nossa pesquisa.
Os grandes funcionários sabem que o humor pode ser uma espada de dois gumes, no entanto. Eles sabem a diferença entre fazer a luz das situações no trabalho e fazer piadas que divertem os outros. Os funcionários que espalham risos (apropriados) também simplificam seu trabalho como gerente, ajudando a liberar pelo menos uma parte do tempo de outra forma que teria que gastar na negociação de conflitos de personalidade.
4- Contrarianismo diplomático
Os melhores funcionários são capazes de falar a verdade ao poder de forma construtiva. Eles não enterram suas cabeças na areia quando vêem problemas, mesmo quando o problema vem de cima. Mas eles também não desenham linhas na areia. Eles são capazes de comunicar diplomaticamente dúvidas de maneiras que são palatáveis para todas as partes, seja um chefe, um colega ou um relatório direto.
Para chefes inseguros, essas pessoas podem parecer moscas na ferida, mas esses funcionários são extremamente valiosos em ambientes de trabalho saudáveis. Em vez de deixar as ideias questionáveis serem incontestáveis ou permitir que os problemas desapareçam, tendem a proativamente buscar soluções positivas e oportunas.
Conclusão
Claro, os gerentes podem ajudar a cultivar todas essas qualidades em seus funcionários, mas a contratação dessas pessoas, torna seu trabalho muito mais fácil. E, como sugerido nos quatro traços acima, você pode achar que os grandes funcionários não apenas executam bem eles mesmos, como também podem trazer o melhor entre toda a equipe.
Phil Sheridan é diretor-gerente sênior da Robert Half UK
Robôs e recrutadores trabalhando em perfeita harmonia
Devemos agradecer o avanço da AI (Artificial Intelligence) no trabalho, escreve Espen Skorstad; ele transformará nossa capacidade de usar nossas habilidades exclusivamente humanas
Os seres humanos sempre foram fascinados com os robôs, possivelmente porque a ficção científica prediz que eles assumirão o mundo. O escritor checo Karel Čapek plantou as sementes desta paranoia quando cunhou o termo “robôs” em 1921 para descrever pessoas artificiais feitas em uma fábrica. Inicialmente, os robôs de Čapek servem voluntariamente os seres humanos, mas depois se rebelam, resultando na eventual extinção da raça humana. Assim, desde o início, os robôs foram retratados como demônios traiçoeiros que trairão nossa confiança.
Esse medo de entregar nosso mundo aos robôs foi transferido para o local de trabalho. Existe uma preocupação crescente de que os robôs não só “roube empregos” nas organizações, mas também os “distribuirão”. São apresentados cenários de pesadelo em que os futuros candidatos são escolhidos por robôs-recrutadores que se assemelham a C-3PO ou Optimus Prime. O mundo pode mudar rapidamente, mas não tão rápido.
Um robô é simplesmente uma máquina que é capaz de realizar ações automaticamente. Eles são alimentados por algoritmos e inteligência artificial (AI), que já são comuns no recrutamento, seja na verificação CV automática de atributos pré-definidos; pontuação automatizada de avaliações on-line; reconhecimento de voz e tecnologia de análise facial que pontuam e avaliam candidatos em entrevistas em vídeo; ‘chatbots‘ que usam respostas pré-definidas para responder às consultas dos candidatos; e software que pode realizar entrevistas iniciais e entregar listas mais curtas e mais gerenciáveis de candidatos desejáveis para gerentes de contratação.
Os robôs físicos também estão em uso. Em um estudo de pesquisa conjunto da gigante da eletrônica japonesa NEC Corporation e da Escola de Negócios da Universidade La Trobe de Melbourne, um robô chamado Sophie realizou as primeiras entrevistas de candidatos para vagas de vendas, capturando pistas verbais e emocionais e comparando essas respostas contra perfis de candidatos ideais.
Quais os trabalhos que a automação irá substituir?
Pesquisadores da Universidade de Oxford identificaram nove atributos-chave que revelam como os trabalhos suscetíveis são a automação *. Eles concluem que os trabalhadores sociais, enfermeiros, terapeutas e psicólogos são as ocupações “menos prováveis” para serem robotizadas, porque a capacidade de auxiliar e cuidar dos outros, o que envolve empatia é crucial. Do mesmo modo, os papéis que exigem que os funcionários pensem e sejam criativos, como designers, artistas e engenheiros ou que envolvam um alto nível de inteligência social e negociação (como papéis gerenciais) também não são susceptíveis de serem automatizados.
Os trabalhos que envolvem tarefas manuais e até mesmo funções que incluem tarefas interativas, como operadores de telefonia, funcionários bancários e administradores, são mais vulneráveis à robotização. Alguns trabalhos pouco qualificados e repetitivos podem ser completamente substituídos.
Que impacto isso terá no recrutamento?
Os robôs provavelmente se tornarão “auxiliares de recrutamento”. Eles receberão nomes e personagens e eles se tornarão parte da equipe, tornando a vida dos recrutadores mais fácil, realizando processos e tarefas administrativas, como suporte de candidatos pré-candidato, avaliação e preparação de entrevistas. Isso libertará os recrutadores para se concentrar em áreas mais estratégicas onde eles podem fornecer “valor humano”, como construir e manter relacionamentos interpessoais com os gerentes e candidatos de contratação, e usar a inteligência emocional e a experiência profissional.
Lembre-se, o recrutamento é uma rua de dois sentidos: seus candidatos avaliarão sua organização tanto quanto você está avaliando-os. Então, você deve considerar a experiência do candidato antes usar um robô assistente em seus candidatos. Se um candidato a emprego for entrevistado por um robô, que impressão isso cria? Isso implica que a organização pensa tão pouco deles que eles nem pouparão o tempo de uma pessoa real? Isso é o lugar que você gostaria de trabalhar?
Quem você recruta e os atributos que você procura, também podem mudar no futuro. Por exemplo, a capacidade de trabalhar ao lado de robôs inevitavelmente se tornará uma competência desejável. Novos trabalhos também serão criados, como manter e programar robôs. O último sempre exigirá um toque humano porque os algoritmos de aprendizagem em máquina são tão bons quanto os dados que são alimentados neles. Por exemplo, a objetividade de um robô ajudará, na teoria, os recrutadores a eliminar a tendência consciente e inconsciente no processo de seleção. Isso é uma coisa boa. Mas, na realidade, um robô pode realmente discriminar as mulheres em favor dos homens, se for dito que os homens tendem a permanecer mais tempo trabalhando em sua organização (possivelmente porque as mulheres tiram licença para ter filhos).
Uma coisa é certa: os robôs estão aqui para ficar. A AI já afeta nossas vidas todos os dias, e isso irá transformar cada vez mais o recrutamento. Mas os recrutadores devem ver isso como uma oportunidade. Os robôs não só criarão novos papéis nas organizações, eles salvaguardarão muitos empregos existentes, fornecendo aos empregadores uma vantagem competitiva real. Então, afaste as profecias sombrias dos escritores de ficção científica. Os robôs de amanhã serão assistentes que nos apoiarão e não adversários que nos conquistarão.
Espen Skorstad é diretor comercial da Europa na empresa de avaliação e avaliação de talentos cut-e, que faz parte da Aon
O aprendizado apoiará a quarta revolução industrial
À medida que os rápidos avanços tecnológicos mudam a forma como trabalhamos, os funcionários se apoiarão em profissionais de RH, escreve Barry Johnson
Você provavelmente aprendeu sobre a revolução industrial na escola. Foi a transição para novos processos de fabricação de cerca de 1760 para cerca de 1840, implicando o movimento de manufatura para máquinas ; o crescimento dos processos de fabricação e produção de ferro ; o uso do poder do vapor ; e o surgimento do sistema da fábrica . Tinha grandes impactos sociais e marcou um ponto de virada na maioria dos aspectos da vida cotidiana, levando ao crescimento sustentado da população e ao aumento dos padrões de vida e da educação primária .
A quarta revolução industrial é fundamentalmente diferente. É caracterizada por novas tecnologias que estão fundindo os mundos físico, digital e biológico, afetando todas as disciplinas, economias e indústrias, e até ideias desafiadoras sobre o que significa ser humano. Sim, é uma revolução de aprendizagem humana.
Possui o potencial de conectar bilhões de pessoas a redes digitais, melhorar a eficiência das organizações e gerenciar recursos de forma a ajudar a regenerar o ambiente natural. Isso dará origem a um poder de processamento sem precedentes, capacidade de armazenamento e acesso ao conhecimento, e um enorme impulso à democracia. Esta revolução exigirá a aprendizagem contínua e os profissionais de RH serão os apoiadores.
Existem problemas? Os governos podem deixar de empregar e regulamentar novas tecnologias para capturar seus benefícios; o poder alternativo pode criar novas preocupações; as indústrias podem não manter o ritmo; as sociedades podem se fragmentar, a desigualdade pode crescer; e as culturas podem entrar em colapso. Algumas nações dominarão aqueles que falham? Serão abordados os riscos para a humanidade, como o aquecimento global e o crescimento da população?
A crença atual é que a nova revolução tecnológica envolve nada menos do que uma transformação da humanidade. Estamos no início de uma revolução que está mudando fundamentalmente a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Sua escala, alcance e complexidade são diferentes do que a humanidade já experimentou antes.
Pense sobre os surpreendentes avanços tecnológicos que abrangem campos abrangentes, como telefones celulares, inteligência artificial, robótica, digitalização, internet de coisas, veículos autônomos, impressão 3D, nanotecnologia, biotecnologia, armazenamento de energia e computação quântica. Muitas dessas inovações estão em sua infância, mas já estão alcançando um ponto de desenvolvimento que amplifica outros em uma fusão de tecnologias em todo o mundo físico, digital e humano.
Os funcionários de todas as organizações exigirão aprender. Mudanças estão em andamento em como trabalhamos, comunicamos, informamos e nos desenvolvemos. Governos e instituições estão sendo remodelados, assim como os sistemas de educação, saúde e transporte, entre muitos outros.
Ainda não sabemos como as transformações impulsionadas por esta revolução industrial se desenvolverão. Complexidade e interconexão em todos os setores implica que todas as partes interessadas da sociedade global – governos, empresas, academia e sociedades civis, têm a responsabilidade de trabalhar em conjunto para entender melhor as tendências emergentes.
Nossa visão?
O futuro depende da nossa aprendizagem. A história desapareceu. O futuro é agora.
Barry Johnson é diretor não-executivo da Learning Partners
Arrogância, impaciência e ansiedade são os maiores defeitos da geração Y
Essa é a opinião de especialistas, de chefes e de recrutadores
Estudante de engenharia civil e estagiário numa empresa do ramo, Victor Silveira admite que jovens da faixa etária dele são apressados:A gente é muito precoce. Chegamos ao mercado de trabalho querendo conquistar tudo e mal temos experiência (foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Qual o maior erro da geração Y? Na visão de especialistas, é chegar às empresas achando que sabe de tudo e, por isso, considerar que merece alcançar logo cargos de liderança. O resultado é que esse perfil jovem é impaciente e arrogante e tem dificuldade de ouvir os colegas mais velhos e de respeitar a hierarquia e as regras
A geração Y têm bastante a oferecer ao mundo corporativo: os nascidos entre 1982 e 1995 têm familiaridade com a tecnologia, adaptabilidade em relação às mudanças do mercado e facilidade para desempenhar muitas tarefas ao mesmo tempo.
Propósito é uma das palavras-chave: os millenials acreditam que o trabalho precisa ter conexão com as crenças e os valores deles. Entretanto, as pessoas da geração que cresceram com a aceleração da transmissão de informação sofrem com a pressa, a ansiedade, a imaturidade e o pensamento de que são “especiais”.
No meio corporativo, os problemas causados por isso têm chamado a atenção de chefes e recrutadores. Na visão de Tarsia Gonzalez, presidente do conselho da companhia de transportes Transpes, “o maior erro dos integrantes dessa faixa etária é chegar às empresas achando que sabem tudo”.
O resultado, segundo a psicóloga e especialista em liderança e alta performance, gestão de pessoas, planejamento estratégico e governança corporativa, é que os jovens podem negligenciar a experiência de colegas com mais tempo de casa e, assim, acabam tendo problemas para aceitar conselhos e respeitar a hierarquia e as regras.
Segundo Bráulio Lalau, 38, CEO da empresa de processamento de cartões de crédito Orbitall, outro traço marcante que leva a esse tipo de comportamento é o individualismo. Tudo isso corrobora para os choques entre gerações nas firmas.
Sem humildade e com a autoestima lá em cima, esses trabalhadores acreditam que merecem uma posição melhor — e logo! “Muitos chegam ao ambiente de trabalho e querem alcançar rapidamente os cargos mais altos e não têm a noção de que, para isso, precisam de vivência e de hábito com a cultura corporativa da organização”, comenta o administrador de sistemas de informação.
“As empresas precisam desses jovens, pois são multitarefas, superconectados e sabem trabalhar com muita informação. Contudo, a ansiedade pode atrapalhar”, acrescenta. Ele também percebe que a geração Y tem dificuldade de respeitar as culturas organizacionais das companhias e que ficam facilmente insatisfeitos com o trabalho, o que ocasiona maior rotatividade entre esse público.
Os empregados da startup de Fernanda são todos da geração Y (foto: Arquivo Pessoal)
“Dessa forma, os jovens perdem a chance de criar uma rede de contatos e de desenvolver competências administrativas, essenciais para chegar a postos de liderança”, observa. É o que também percebe a administradora com foco em RH Adriana Pavlakis, 43.
Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Pixeon, empresa de softwares para a área da saúde, ela elege o imediatismo como o principal defeito da geração. “O maior desafio na nossa companhia hoje é a retenção desses profissionais. Eles não têm muita clareza de que uma carreira não é formada só com competência técnica e que precisam de experiência”, diz.
“Não adianta ter um diploma de Harvard sem prática. Entrevistei jovens de 21 anos que logo perguntam em quanto tempo virariam diretores”, conta. Por esses motivos, há empresas mais tradicionais que ficam com o pé atrás na hora de contratar pessoas dessa faixa etária. Na concepção de Adriana, as startups são as que mais preferem esse perfil no quadro de empregados — afinal, em geral, também foram criadas por pessoas desse grupo.
Startups
Educadora física e mestre em engenharia biomédica pela Universidade de Brasília (UnB), Fernanda Teles, 27 anos, por exemplo, abriu, há um ano, em parceria com um sócio, a startup E-sporte, que une saúde e tecnologia para oferecer soluções para o mercado. Um dos principais produtos é o E-lastic, kit de elásticos e acessórios para exercícios que orienta e mede o desempenho por meio de um aplicativo de celular.
Atualmente, a empresa tem oito empregados. “Todos são da geração Y, o que é ideal para nós. São pessoas que nasceram com a tecnologia e se adaptam às mudanças”, elogia. Como exemplo da capacidade de adaptação, Fernanda cita a si mesma.
“Eu sou formada em educação física, me meti com engenharia e hoje atuo na área comercial da E-sporte”, ilustra. Na opinião da empresária, os jovens pensam mais fora da caixa. “E é disso que as startups precisam.
O modelo tradicional acaba se tornando tedioso para nós. Se as companhias não entenderem e não se adaptarem a esse novo perfil, vão perder a oportunidade de ter a contribuição de profissionais inovadores e criativos”, afirma.
E a crise?
A rotatividade dos millenials, em geral, é considerada alta, mas uma pesquisa da multinacional de auditoria e consultoria Deloitte revelou que essa tendência tem mudado no Brasil por causa da crise econômica.
“Agora, a geração Y tem procurado mais estabilidade”, comenta Fernanda Mendes, 43, gerente de Desenvolvimento da Deloitte. O estudo entrevistou 8 mil pessoas nascidas a partir de 1982 em 30 países, incluindo o Brasil, empregadas em tempo integral em firmas de grande porte (com mais de 100 funcionários).
A análise mostra que 34% dos entrevistados brasileiros têm a intenção de permanecer por mais de cinco anos no emprego atual. Na mesma pesquisa feita ano passado, esse percentual era de 28%. No âmbito global, esses números evoluíram de 27%, em 2016, para 31% este ano.
Administradora de empresas, Fernanda percebe que esses trabalhadores buscam empresas que não almejam só lucro e estão envolvidas com algum propósito. Também existe uma preferência por organizações que ofereçam mais liberdade.
“Eles gostam de flexibilidade de horários e valorizam mais resultados do que horas cumpridas”, completa. E o estudo corrobora: globalmente, 84% dos entrevistados trabalham em uma companhia que tem algum grau de trabalho flexível.
Além disso, 39% dizem que suas organizações propiciam ambientes altamente flexíveis. Entre esses, a diferença entre os que se veem saindo da empresa dentro de dois anos (35%) e os que pretendem ficar além de cinco anos (33%) é de apenas dois pontos percentuais. Entre aqueles que dizem estar em organizações menos flexíveis, essa diferença é de 18 pontos percentuais (45% e 27%, respectivamente).
As qualidades
Apesar dos defeitos, os integrantes da geração Y são fundamentais para o mercado de trabalho, segundo Adriana Pavlakis, da Pixeon. “Eles são rápidos, sabem mais de tecnologia, têm muita energia e rompem com o conservadorismo dos mais velho”, observa.
A interação com esse perfil de trabalhador pode trazer bons resultados, desde que eles saibam ter limites (como respeitar a hierarquia). Bráulio Lalau destaca que os membros dessa faixa etária são menos disciplinados que os integrantes da geração X e do que os baby boomers, mas, em compensação, têm outros atributos.
“Capacidade para inovar e visão global são duas virtudes essenciais desses jovens. Para eles, o mundo não tem barreiras geográficas e muitos dominam idiomas estrangeiros.”
Para aproveitar o potencial dos millenials sem deixar que os traços negativos atrapalhem o processo, Bráulio comenta que há empresas apostando em programas de treinamento com bons resultados. A tendência tem impactado o mercado.
“Nos últimos anos, houve aumento de 40% no número de organizações com equipe dedicada somente à educação corporativa”, aponta Adriana Pavlakis. Talvez por isso, cada vez mais membros da geração Y percebem as vantagens desse tipo de iniciativa.
“O salário não é mais o fator preponderante para eles na hora de escolher uma vaga de emprego. Eles querem, em primeiro lugar, desenvolvimento da carreira. Depois entram clima organizacional saudável, boa liderança, benefícios e, por último, a remuneração”, enumera.
E como é a geração Z?
Uma nova geração está chegando no mercado. Depois da geração Y, é a Z que vai trazer novos desafios. Nascidos entre 1995 e 2010, os nativos digitais comporão cerca de 20% da massa de mão de obra mundial até 2020, de acordo com Bráulio Lalau. “Eles são mais pé no chão: não mudam de emprego com tanta facilidade, entendem mais de construir uma carreira que a geração Y e são mais ambiciosos na busca de cargos gerenciais”, completa. Honestidade e clareza serão virtudes que esses jovens mais exigirão dos chefes deles.
Conselhos para os millenials
Tarsia Gonzalez, presidente do conselho administrativo da Transpes, elencou dicas para a geração Y:
“Não entre achando que sabe de tudo!”
A geração Y é mais rápida do que as anteriores. Ela cresceu com a tecnologia e é acostumada a acessar tudo imediatamente. Daí o resultado é impaciência e arrogância. Por serem mais questionadores, os integrantes do grupo também têm mais dificuldade de seguir regras. Falta a eles entender que mudanças são bem-vindas, mas existem a hora e a maneira certas de falar.
“Hierarquias e regras são para serem respeitadas, sim!”
Hoje em dia, as estruturas familiares apresentam regras cada vez menos rígidas e os jovens acabam achando que o ambiente de trabalho também será assim. O desafio de chefes e colegas é aprender a domá-los.
“Não negligencie o que a empresa tem”
É preciso respeitar a cultura organizacional e os veteranos da empresa. Eles estão na companhia há mais tempo e sabem mais sobre o trabalho.
“Peça ajuda. É mais difícil aprender sozinho”
Em um mundo competitivo, é comum sentir vergonha de assumir que não sabe de algo e pedir ajuda a alguém. Só que buscar auxílio dos colegas ou do chefe não é problema, pelo contrário: é o melhor a fazer.
“Saiba que angariar conhecimento real leva tempo”
Há casos de jovens assumindo o comando de empresas, mas são exceções. Em geral, leva mais tempo para chegar lá. Adquirir conhecimento é um trabalho árduo e passamos a saber de muita coisa apenas com a prática.
Falem, jovens
Confira o que integrantes da geração Y têm a dizer sobre as características da faixa etária
(foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Victor Silveira, 24 anos, mora no Park Way, estuda engenharia civil no Centro Universitário de Brasília (UniCeub) e concorda com a análise dos especialistas entrevistados pelo Trabalho & Formação Profissional. “A gente é muito precoce. Chegamos ao mercado de trabalho querendo conquistar tudo e mal temos experiência para isso: ainda cometemos erros básicos”, admite. Ele foi estagiário nas Organizações Paulo Octávio por dois anos, quando conta ter aprendido bastante sobre obras e ter desenvolvido habilidades gerenciais e a respeitar hierarquias. O segundo estágio, onde continua atualmente, é na Roque1, empresa do ramo na Cidade Ocidental, Goiás. “Eu quero me desenvolver na área de gestão de pessoas porque acho fundamental saber lidar com perfis de diferentes níveis de formação e otimizar os rendimentos”, afirma.
(foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Moradora de Ceilândia e administradora pelo Centro Universitário do Distrito Federal (UDF), Pryscylla Sousa, 24, está atualmente desempregada, mas acumula experiência como analisa de suporte comercial na Telefônica Brasil e como estagiária na Agência Nacional de Telefonia (Anatel). A ambição dela é alcançar um cargo gerencial, pois acredita que tem mais aptidão para eles. “Não acho que a geração Y chegue ao mercado achando que sabe tudo ou querendo progredir com tanta pressa. Não podemos generalizar. Eu, por exemplo, almejo um cargo de liderança e quero ter conhecimento de todos os processos até chegar lá”, diz. Questionada sobre as características da geração Y, é enfática: “Nós somos mais práticos, multitarefas e inovadores”. Durante a primeira experiência profissional dela, no estágio, admite ter tido dificuldade de se adaptar ao uso de roupas mais formais.
(foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Estudante de direito do UniCeub, Marcello Lopes, 22, é estagiário da Fundação dos Economiários Federais (Funcef) há quatro meses. A maior dificuldade dele, no momento, consiste em conciliar as aulas e trabalhos da faculdade com a prática profissional. Ele sonha abrir o próprio escritório de advocacia futuramente e, para ter essa autonomia, percebe que precisa desenvolver habilidades em gestão de pessoas. O estudante se define como pontual e organizado e alega não ter dificuldade de de relacionar com colegas mais velhos. “Eles que estão precisando se adaptar a uma nova linguagem e às novas ferramentas, muitas das quais muitas eu já conheço”, completa. Marcello se opõe à análise de que os membros da geração Y são presunçosos e imediatistas. “Discordo, considerando a minha experiência. Na minha condição de estagiário, estou ali pra aprender. Tampouco noto isso nos meus colegas de trabalho.”
As iniciativas de engajamento estão dando má fama ao RH
Concentrar-se no engajamento como um objetivo final em vez de um facilitador é um desperdício do tempo e dos esforços de todos, escreve Ian P Buckingham
Parece que todos os dias somos bombardeados com novos artigos sobre o envolvimento dos funcionários, a maioria deles tristemente equivocada e terrivelmente confusa.
O envolvimento dos funcionários, em conjunto, é um estado de espírito em que os funcionários realizam todo seu potencial devido a uma conexão emocional e racional com a organização para a qual trabalham. Não é mais complicado do que isso. Não exige dezenas de definições. Certamente, não é, como muitos comentaristas implicam, um objetivo em si mesmo. O envolvimento dos funcionários é um meio para um fim, e esse fim é a realização dos objetivos da organização.
Muitas pessoas que devem saber melhor sugerem que o envolvimento dos funcionários pode ser alcançado por uma única iniciativa ou que requer ciência comportamental complexa. Não é de admirar que as estatísticas tenham sido planejadas ao longo da última década, enquanto os CEOs deixam a sala em busca das pílulas de dor de cabeça ao mencionar o termo.
É claro que as organizações podem influenciar os níveis de engajamento, e é claro que eles devem, dado que o envolvimento é um facilitador importante ou o motorista do desempenho organizacional. Mas requer uma abordagem de sistemas para consertar o “balde com vazamento” da organização. Concentre todos os esforços em uma única área, prometa o que você não pode entregar, e é provável que você faça mais danos à medida que a boa vontade escapa rapidamente para outros lugares.
Trabalhei com dezenas de empresas para promover mudanças sustentáveis e positivas. Eu vi exemplos de grandes iniciativas que criaram energia e foco. Mas isso sempre desaparece, a menos que os processos de pessoas que conduzem o sistema de desenvolvimento da organização sejam melhorados sistematicamente. Estes incluem, mas não estão limitados a:
Gestão da cultura;
Desenvolvimento de liderança;
Comunicação interna;
Recrutamento;
Retenção;
Gerenciamento de sucessão;
Gerenciamento de desempenho;
Treinamento e desenvolvimento.
As melhores organizações reconhecem que o gerenciamento de marca envolve parcerias colaborativas entre departamentos internos e externos, e que eles formam alianças entre RH, marketing e comunicações.
Então, faça a todos um favor: a menos que você reconheça que o envolvimento dos funcionários é um facilitador, não um resultado, e você está preparado para abordar pelo menos todos os buracos acima em seu balde, de outra forma vazado, então esqueça a palavra “engajamento”. Você está desperdiçando seu tempo, fazendo você mesmo e a sua organização uma injustiça, e dando má fama ao RH.
Ian P Buckingham é executivo e treinador de transformação de negócios e é o autor de Brand Engagement e Brand Champions
Mal feito, os esquemas de avaliação dos melhores talentos podem causar grandes problemas. Dr. Wanda Wallace e Peter Wright explicam como evitar os problemas mais comuns
A avaliação executiva tem desfrutado de uma recente onda de popularidade nos últimos anos, tanto como uma ferramenta para desenvolvimento executivo como como parte da aquisição de talentos. No entanto, o desejo de abraçar o que pode ser uma ferramenta poderosa nem sempre foi combinado com o tipo de compreensão necessária para maximizar os benefícios de investir nele.
Quando isso dá errado, ou não é usado para todo seu potencial, avaliação executiva pode ser um desperdício de tempo e dinheiro. Pode até ter um impacto negativo ou prejudicial na progressão de um funcionário.
Quando a avaliação executiva dá errado
Susan (nome fictício) é uma gerente sênior que trabalha para uma empresa global bem conhecida. Ela fez um rápido progresso através da organização, sendo particularmente boa em papéis operacionais que tipicamente tinham responsabilidade de lucro e perda, objetivos claros e, embora longe de ser fáceis, os limites dentro dos quais os papéis operavam estavam bem definidos.
Então, Susan foi promovida a um novo cargo sem responsabilidade por lucros e perdas. O papel existia em uma estrutura de matriz complexa com múltiplas partes interessadas. Não estava claro quais eram as prioridades; eles diferiam, e Susan não sentiu o apoio da alta administração que seria razoável esperar. Ela estava ficando estressada; embora estivesse feliz em trabalhar com este desafio, se necessário, a falta de estrutura e as prioridades conflitantes estavam a respeito dela.
Susan tentou ajustar e abraçar os novos desafios. Ela estava muito entusiasmada por saber que, depois de pouco tempo, havia sido selecionada para o novo programa de grande potencial da empresa. Como primeiro passo, ela e os outros potenciais altos passaram por um programa de avaliação executiva.
Depois de concluir o programa, recebeu um relatório de 60 páginas. Susan solicitou feedback daqueles que realizaram as avaliações, e em uma breve conversa, eles simplesmente reproduziram as informações que ela havia contado antes, sem adicionar nenhuma informação dos resultados do teste. Quando ela pediu à agência de treinamento o que ela deveria fazer, foi informada para ir falar com o RH. A equipe disse que eram responsáveis apenas pela organização e facilitação do processo, que não podiam dar-lhe comentários ou conselhos detalhados, e que ela deveria ir falar com o gerente da linha.
Infelizmente, o gerente de linha dela estava infeliz em ser ignorado para o próprio programa, então a resposta dele foi curta e direta: “você tem mais de 60 páginas de informações, você vai resolver o que deve fazer depois”.
Susan tomou o conselho do gerente em seu valor nominal. Ela ainda está com a empresa, mas agora está procurando ativamente uma nova posição em outro lugar.
Seria reconfortante acreditar que este é um conto isolado, mas histórias semelhantes de como um programa positivo tem um efeito negativo em um executivo de boa performance e de alto potencial são muito comuns.
Como entendê-lo
A avaliação executiva é um meio para um fim e não um fim por direito próprio. Alguns praticantes acreditam que colocar as pessoas através de um processo de avaliação executiva é suficiente por direito próprio. Parece bom como parte de uma apresentação de liderança para o conselho.
Quase todas as ferramentas de avaliação executiva estão disponíveis para todas as organizações, portanto, o valor claramente não está na própria ferramenta. O valor reside na interpretação que se segue, desde a compreensão do ponto do exercício, em primeiro lugar, selecionando as ferramentas certas para alcançar esse objetivo e, o mais importante, garantindo a participação de profissionais qualificados.
Sugerimos que as organizações que estão executando avaliações executivas seguem este processo de oito passos:
Identifique o contexto para a organização e o indivíduo, juntamente com os motivos da avaliação e o resultado desejado.
Informe o candidato para que eles compreendam o que acontecerá e por que
Informe o gerente de linha responsável pelo candidato, para que eles compreendam as etapas e seu papel no processo
Conduzir as avaliações
Feedback para os candidatos, verificando se os resultados são consistentes e acompanhamento com uma discussão completa para criar um plano de desenvolvimento individual. Sem este estágio, os resultados são em grande parte uma perda de tempo e podem desmotivar funcionários
Mantenha pelo menos duas sessões de coaching para abordar áreas de confusão, avaliar o progresso e adaptar os planos, se necessário
Discuta com a empresa as implicações da avaliação do indivíduo, juntamente com as tendências observadas em vários candidatos
Mantenha sessões de coaching subsequentes 6-12 meses depois, mudanças reais no comportamento levam tempo.
Um último conselho: observe atentamente as ferramentas de avaliação que você está usando e verifique se elas são consistentes entre si e com seus objetivos. Observe que as ferramentas de avaliação não se duplicam.
Dr. Wanda Wallace é treinador e treinador executivo e é CEO e presidente do Leadership Forum Inc. Peter Wright é sócio do Leadership Forum Inc.
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