por Adão Ladeira | out 25, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Resolução de Conflitos de disputas familiares nos negócios
Algumas das disputas mais difíceis na vida são aqueles com a família
Infelizmente a necessidade de resolução de conflitos, pode ser comum quando os membros da família fazem negócios juntos.
O legado de Martin Luther King Jr. é marcado por elevados ideais como igualdade de direitos, paz e justiça. É por isso que, quando três crianças sobreviventes do rei estavam presas em uma “luta pelo poder”, nas palavras do Los Angeles Times, transbordou em duas ações judiciais e a necessidade de resolução de conflitos a respeito pertences pessoais de seu pai e outras questões relevantes.
Negociar com os seus homólogos próximos
Em janeiro de 2015, Dexter King, Martin Luther King III e Bernice King se envolveram em batalhas legais sobre direitos de propriedade sobre anotada Bíblia de seu pai e a medalha de Prêmio Nobel da Paz de 1964, segundo o relato do jornal Los Angeles Times. Um juiz foi cabido a pronunciar-se sobre se os itens valiosos pertencem ao espólio de Martin Luther King Jr. Inc., cujos os detentores são três filhos. Porém dois irmãos favorecidos estavam vendendo os itens para um comprador privado e sua irmã se opôs a este plano.
“Nosso pai deve estar se revirando em seu túmulo”, disse Bernice King em uma declaração pública sobre o processo. Os irmãos acusaram a irmã de ter “sequestrado e escondido” os itens em violação de um acordo de 1995. Bernice King argumentou que seu pai deu a medalha de Nobel para a sua mãe, a falecida Coretta Scott King, cujo espólio Bernice King controla.
Em 2013, os irmãos também tomaram partido contra a sua irmã quando a propriedade do Dr. Martin Luther King Jr. entrou com uma ação contra a Martin Luther King Jr. Center for Nonviolent Social Change, uma atração turística sem fins lucrativos em Atlanta cujo CEO é Bernice King, sobre algumas de suas decisões de negócios.
Os irmãos King entraram com várias ações judiciais um contra o outro após a morte de sua mãe em 2006, brevemente se reconciliando alguns anos mais tarde. Em um caso que foi resolvido fora do tribunal, Bernice e Martin King processou seu irmão Dexter, acusando-o de forma inadequada a transferência de dinheiro do espólio de sua falecida mãe a sua própria empresa.
Muitos na comunidade dos direitos civis de Atlanta temiam que o feudo da família iria prejudicar o 50º aniversário da marcha de Selma, Alabama, a capital do estado de Montgomery e a aprovação da Lei de Direitos de Voto.
“Ela é minha irmã e eu a amo”, disse Dexter King ao LA Times , falando de Bernice fora do tribunal, “mas esta é uma questão de negócios.”
Em agosto de 2016, um juiz assinou um pedido de consentimento que divulgou os itens para Martin Luther King III, que é presidente do conselho de propriedade de King.
Em seu artigo de março de 2006 Briefings Negociação All in the Family: Gerenciamento de disputas comerciais com os parentes, professores da Harvard Law School Frank EA Sander e Robert C. Bordone recomendaram que os membros da família que estão pensando em fazer negócios juntos tomar as seguintes precauções, todo e qualquer o que pode ajudar os King resolverem sua disputa:
- Prepare-se para complicações.
Por estar ciente da teia de relações que são criadas quando a família e os negócios se entrelaçam, você pode se preparar para enfrentá-los através da análise cuidadosa dos interesses e potenciais armadilhas.
- Esforce-se para ter transparência.
Antes de negociar assuntos de negócios com membros da família, tenha uma conversa com eles sobre os desafios e as questões levantadas pela negociação.
Também discuta antecipadamente as normas e procedimentos que serão aplicadas a quaisquer processos de resolução de conflitos que se tornam necessárias.
“A abordagem de questões difíceis na frente pode parecer assustador ou demorado, mas muitas vezes pode tornar a resolução de conflitos e disputas mais fáceis no longo prazo”, dizem Sander e Bordone.
- Consulte um conselheiro neutro.
Quando houver negociação comercial com membros da família prender em questões controversas, considere aumentar a possibilidade de contratar um terceiro que seja neutro, como um mediador, terapeuta familiar ou amigo de confiança. Graças à sua perspectiva de fora, partes neutras podem ser capazes de ajudar os familiares a chegar ao cerne de seus problemas através da gestão de conflitos e negociação.
por Adão Ladeira | out 11, 2016 | Gestão de Conflitos |
6 Técnicas de mediação para resolver conflitos
Em seu livro Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People (AMACOM, 2006), professor da Universidade de Tufts Jeswald Salacuse mostra como alternativa, técnicas de mediação para resolver conflitos que pode acalmar tensões e obter a união do grupo no trabalho.
Como usar técnicas de mediação como líder.
Em vez de impor uma decisão, um mediador treinado, aplica habilidades de comunicação, objetividade e criatividade para ajudar os disputantes alcançar sua própria solução voluntária para o conflito. Como líder, o seu papel pode ser mais complicado. Ao contrário de um mediador real, você terá que viver com o resultado da disputa em uma base diária.
Suas lealdades e objetivos pessoais podem levar você a ter opiniões fortes sobre o melhor resultado. Além disso, o acordo deve satisfazer os interesses da organização tanto mais ampla, bem como os dos disputantes. Por estas razões, os líderes precisam adaptar as competências de mediação para seus propósitos. Enquanto os disputantes respeitarem sua autoridade, você deve se sentir habilitado para tentar mudar o comportamento de um ou ambos os lados, para servir os melhores interesses da organização, escreve Salacuse.
Aqui estão as 6 Técnicas de mediação para resolver conflitos descrita por Salacuse.
-
Recompensas
Como líder, você tem acesso a recursos que podem ser usados para recompensar os disputantes e consequentemente mudar seus comportamentos.
Suponha que você fique tão impressionado com as realizações de sua equipe de marketing, porém está comprometido com o financiamento da pesquisa, no qual o orçamento, está limitado por seu vice-presidente de finanças.
Como CEO, você é capaz de explorar fundos especiais para o projeto sem a necessidade de uma exceção à regra. Antecipar, no entanto, que alguns na sua organização possam ver tais acordos especiais e recompensas como um sinal de fraqueza ou como um mau precedente.
-
A coerção.
Os líderes podem tanto punir, como recompensar, observa Salacuse.
Se você está cansado de brigas constantes, sobre de quem será o cliente, de seus representantes de vendas, você pode ameaçar tirar as principais contas de ambos, se não encontrarem uma solução justa para todos. Mas tome cuidado para não ser demasiadamente rigoroso com as táticas de coerção e tornar o conflito ainda maior.
-
Experiência.
Muitas vezes, subordinados levam seus conflitos a seus chefes, porque eles esperam que eles apliquem conhecimentos especializados para um determinado problema. As suas inteligências gerenciais devem convencer o seu vice-presidente de finanças a aceitar o seu apoio à nova iniciativa da equipe de marketing.
Advogados, médicos e outros profissionais levam conhecimento e habilidades únicas para os conflitos em seus escritórios. Salacuse adverte, no entanto, que disputantes podem desconsiderar suas recomendações se perceberem que a sua experiência para ser maior do que a deles.
-
Legitimidade
Legitimidade de um líder varia de acordo com a organização e pela natureza do conflito. Em uma organização de cima para baixo, os funcionários serão mais propensos a aceitar a orientação de uma figura de autoridade do que os empregados de uma empresa menos hierárquica.
Se o seu diretor de RH, por exemplo, é usado para ter uma grande autonomia, ele pode conseguir uma semana extra de licença maternidade, para seu assistente receber apenas pressionando.
-
Relações
O grau em que você pode influenciar um disputante também depende da natureza e a força de seu relacionamento com essa pessoa.
Suponha que você decida que cometeu um erro ao oferecer o seu assistente uma licença maternidade mais longa do que outros empregados. Você tem uma melhor chance de convencê-lo a aceitar seu ponto de vista, principalmente se ele tem trabalhado com você por 10 anos a mais que o outro que está na organização a um ano.
O desejo de preservar a relação pode ser motivação suficiente para um disputante seguir o seu conselho.
-
As coalizões e redes.
Às vezes uma ajuda externa é necessária para efetivamente resolver uma disputa.
Através da construção de coalizões e aproveitamento de redes sociais existentes, você pode obter apoio para sua proposta, escreve Salacuse.
Por exemplo, se você é relativamente novo na organização, você pode pedir a um sócio sênior, que tem trabalhado em estreita colaboração com pelo menos um dos dois beligerantes representantes de vendas para ajudá-lo a resolver o conflito.
por Adão Ladeira | set 27, 2016 | Gestão de Conflitos |
Como gerenciar conflitos no trabalho
Habilidades de Resolução de Conflitos: Como ter conversas difíceis no trabalho
Você está muito ansioso para agradar e evita ter conversas difíceis quando surgem conflitos?
Um desejo de conviver com outras pessoas pode estar impedindo você de empreender gestão de conflitos no trabalho.
Cada vez mais, os empregadores estão contratando e promovendo líderes, que são hábeis em lidar com o conflito, em vez de evitá-lo de acordo com Judith Glaser, autora do livro Conversational Intelligence.
Em uma tentativa de combater uma cultura de “harmonia artificial”, por exemplo, a Southwest Airlines está agora procurando ativamente para promover gerentes de nível médio para cargos executivos com base em parte de sua capacidade de trazer conflitos à superfície e efetivamente resolver os conflitos.
Gestão de Conflitos e Conversas Difíceis
As empresas começaram a reconhecer que os líderes que evitam confronto tendem a adiar decisões difíceis e permitem que problemas agravem, diz Glaser.
Em seu livro Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most (Penguin Putnam, 2000), Douglas Pedra ,Bruce Patton e Sheila Heen oferecem conselhos sobre como lidar com conflitos em nossas vidas pessoais e profissionais. Eles observam que os gerentes muitas vezes têm medo de um feedback honesto.
Como resultado, eles acabam dando ênfase as más notícias ou até mesmo evitam completamente avaliações de desempenho.
Os três tipos de conversa difícil
Para tornar a tarefa de dar feedback e abordar o conflito menos assustadora, Pedra, Patton, e Heen desmembram conversas difíceis em três:
-
Conversa- “O que aconteceu?”
A discussão é sobre a substância de um conflito e o que cada parte percebe sobre este ponto. Neste caso deve-se destinar e separar o impacto da intenção. Se um funcionário reclama de outro funcionário que esta humilhando-o é importante descobrir a intenção da pessoa que está sendo acusada. Nós muitas vezes tiramos conclusões falsas sobre as intenções dos outros por isso é importante ficar atento e saber separar o impacto da intenção.
-
Conversa – “Sentimentos”.
As emoções desempenham um papel importante nos conflitos. Sábios negociadores abrem espaço a outra parte para saber seus sentimentos. A maneira mais eficaz é fazendo a prática de escuta ativa, que envolve parafrasear o que a outra pessoa tenha dito o mais exato possível, fazendo perguntas abertas destinadas a revelar motivações e interesses da outra pessoa, e reconhecendo suas emoções e preocupações.
-
Conversa- “Identidade”.
Nossas preocupações mais profundas sobre a nossa identidade, muitas vezes podem ser encontradas na raiz de nossos conflitos com os outros. Tais preocupações de identidade incluem perguntas sobre se somos competentes, respeitados e éticos. Considere se o conflito pode ameaçar como os litigantes se veem, em seguida, ajude-os a manter a autoimagem positiva oferecendo sugestões de melhoria.
Porem um Feedback honesto e útil pode ser tão difícil de aceitar quanto para se entregar, como dizem os autores, Douglas Stone e Sheila Heen, em seu livro, The Science and Art of Receiving Feedback Well (Portfolio Penguin, 2014).
Nossos próprios “pontos cegos” de negociação pessoal e resolução de disputas, como por exemplo, um temperamento ruim ou extrema sensibilidade, pode nos impedir de estar abertos a receber feedback e resolver conflitos, de acordo com Stone e Heen. Para superar estes “pontos cegos” e seguir em frente, devemos considerar a possibilidade de que os outros identifiquem algo sobre nós que não podemos ver. Peça esclarecimentos e tenha paciência enquanto você aprende mais sobre seus pontos cegos e tenta melhorar sua performance.
por Adão Ladeira | set 9, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Estudo de caso de gestão de conflitos por meio de 3 habilidades específicas de resolução de conflitos
Negociar eficazmente com os colegas pode ser mais desafiador do que lidar com pessoas de fora. A sabedoria convencional aconselha a equipe abordar o conflito focada em tarefas e evitar problemas de relacionamento. No entanto, um estudo de caso de gestão de conflitos pelo professor de Harvard Business School Amy Edmondson e Diana McLain Smith do Grupo Monitory conclui que esta abordagem à resolução de litígios funciona apenas quando os problemas são os “Tranquilos” que podem ser resolvidos por meio de análise objetiva.
Os pesquisadores descobriram três sintomas comuns de “conflitos quentes”, que geralmente são motivadas por diferenças de subjacentes sistemas de crenças, interesses e valores:
- Os membros da equipe persistem em discutir os mesmos pontos.
- Quando a equipe chega a impasses, as negociações se tornam pessoais. Acusações podem ser faladas em voz alta e os membros podem especular em particular sobre um motivo do outro.
- Uma vez atribuições negativas tomam posse, emoções incendiam e o progresso para.
Estudo de Caso de Gestão de Conflitos – Resolvendo o conflito usando 3 Competências Específicas de Resolução de Litígios
Os autores descobriram que as equipes de gestão podem resolver “conflitos quentes”, integrando três habilidades específicas.
1ª Competência
Envolver-se em um auto-gestão ou “capacidade de analisar e transformar os pensamentos e sentimentos que roubam a capacidade de raciocinar com calma quando os conflitos aquecem.”
2ª Competência
Gerir mutuamente conversas para que temas e sentimentos que são tabus possam ser levantados sem medo de erupções emocionais. Isso requer um enquadramento hábil e uma disposição para encontrar a preocupação sobre comentários aparentemente irracionais.
3ª Competência
Está apoiada as duas primeiras competências.
Gerir as relações da equipe a longo prazo e também requerer a construção de confiança e investimento nas relações individuais fundamentais, especialmente aqueles que se encontram em “linhas falhas organizacionais” onde os conflitos ocorrem.
Também requer apreciação comum da qualidade dinâmica de relações, como exemplo:
O que eu digo afeta o que você pensa? E assim por diante
Sem esse tipo de insight, cada companheiro de equipe não sentirá culpado pelos problemas que afligem o grupo.
por Adão Ladeira | set 6, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
4 Estratégias de Negociação de Conflitos baseada em valores
4 estratégias de negociação para a redução do conflito na mesa de negociação baseada em valores
Em muitas negociações, ambas as partes estão cientes de quais são seus interesses, e estão dispostos a envolver-se em um processo de dar e receber para chegar a um acordo.
Em conflitos relacionados à identidade pessoal e crenças ou valores profundamente enraizados, no entanto, a dinâmica de negociação pode se tornar mais complexa. Partes não podem estar dispostas a fazer qualquer concessão, mesmo que isso traga uma concessão recíproca em seu próprio favor.
Baseado em valores disputas, há 4 passos práticos que os negociadores podem tomar para atenuar particularmente contenciosas negociações, e ajudar nas conversações para avançar de uma forma construtiva.
Aqui estão 4 estratégias de negociação de conflitos para resolver disputas baseadas em valores:
-
Considere interesses e valores separadamente
Separe a pessoa do problema e envolver questões individualmente na mesa de negociação. Determinar o que vale o seu homólogo atribui às suas posições e negociar em conformidade.
-
Envolver-se em diálogo de construção de relacionamento
Construa relacionamento ou uma causa comum para estabelecer sintonia, trazendo o seu homólogo para o seu lado, ajudando a entender seus interesses e valores na mesa de negociação.
-
Apele a valores fundamentais
Apelando para valores comuns ou compartilhados pode ajudar a preencher a lacuna na mesa de negociação, levando você e sua contraparte mais próximos em termos de interesses de negociação. Ao estabelecer um terreno comum de negociação, você pode começar a criar valor (e reivindicar mais valor), utilizando estratégias de negociação integrativa.
-
Confronte diferenças de valores diretamente
As áreas onde você e sua contraparte não veem olho-no-olho são áreas de crescimento e oportunidades de criação de valor. Compreenda as suas diferenças, você pode melhor trabalho para reconciliar, a fim de alcançar o sucesso da negociação.
Mesmo nos casos em que a resolução de conflitos não é possível, estas quatro abordagens permitirá uma maior compreensão entre as partes, e esclarecer quais as diferenças de identidade e valores. Em muitos casos, no entanto, seguindo estes passos irá te ajudar a garantir que uma disputa baseada em valores você poderá obter uma negociação de sucesso.
por Adão Ladeira | ago 9, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Por que a sinceridade é importante na mesa de negociação e como negociadores evitam a decepção nas negociações?
Sua contraparte pode não perceber que seu comportamento não é ético, e mesmo quando isso acontecer, ele pode justificar seu comportamento como sendo ético.
O comportamento antiético?
Dilemas éticos muitas vezes são mais óbvios para observadores passivos do que para os tomadores de decisão.
Tenbrunsel e Messick têm descrito o processo de “desbotamento” da ética, em que “as cores éticas de uma decisão moral são tons branqueados … vazio de implicações morais.” Autoengano está no coração de desvanecimento ético; nós escondemos os aspectos morais de uma decisão de nós mesmos, para mantermos a percepção de que somos pessoas morais.
Os negociadores às vezes deslizam por uma ladeira escorregadia de comportamento antiético, falsificando os números, em uma pequena quantidade pela primeira vez e por um maior pela segunda vez.
Isso não é antiético!
Mesmo se você perceber que está enfrentando um dilema ético, não pode fazer uma escolha ética. O psicólogo Albert Bandura, da Universidade de Stanford argumenta que os indivíduos decidem seletivamente a moral ligando e desligando, assim, permitindo-se a comportar-se de forma imoral, mesmo que de forma desumana.
Nós justificamos o comportamento antiético pelo deslocamento ou difusão de responsabilidade (“É culpa deles, também”), minimizando as consequências (“Não é um grande negócio”), e até mesmo culpar a vítima (“Ele estava pedindo por isso”).
Lutando contra as forças da decepção
Para garantir que você negocie de maneira eficaz, você precisa identificar dilemas éticos, visualizar claramente o comportamento antiético e combater as forças que descrevemos. Saiba porque a sinceridade é apenas metade da batalha.
Aqui estão 4 diretrizes ajudarão você a alcançar essas metas:
-
Definir um padrão pessoal
Antes de entrar em uma negociação, estabeleça um padrão ético pessoal para o seu comportamento.
Que ético que você quer ser?
Determine com antecedência quais comportamentos são fora dos limites, isso deve ajudar a reconhecer dilemas éticos quando eles surgem e tomar decisões que atendam o seu padrão.
Além disso, faça um plano para resolver dilemas éticos específicos que poderá encontrar. O candidato bem preparado estará pronto para responder, estrategicamente e eticamente as perguntas sobre suas outras ofertas, talvez, apontando os benefícios de deixar de atender a martelar uma oferta que satisfaça ambos os lados.
-
Cuidado com suas percepções
Os negociadores tendem a fazer negociações com base em mentiras, Tenbrunsel descobriu que eles creem que seus adversários irão mentir. As percepções de ética da sua contrapartida podem ser imprecisas, impulsionada por seu próprio desejo de se comportar de forma antiética.
-
Aumente seu poder
Se impotência motiva o engano, é lógico que você deve trabalhar duro para aumentar o seu poder de negociação.
Explorar as alternativas é um primeiro passo óbvio fala Roger Fisher, do Programa de Negociação da Harvard Law School, que identificou várias outras fontes de energia: suas habilidades, seu conhecimento, uma relação forte com o seu homólogo, e até mesmo a geração de uma solução elegante.
Pensar criativamente sobre fontes de energia ajuda a evitar fazer declarações antiéticas. Mesmo pensando em uma negociação em que você tinha mais poder, pode melhorar a sua sensação de poder nas negociações atuais.
-
Personalize seu oponente
Ao negociar com um grupo, se esforce para ver cada membro como um indivíduo. Charles Naquin revelou que os negociadores estavam mais propensos a mentir para grupos do que para os indivíduos, simplesmente fornecer os nomes dos membros do grupo diminuiu essa tendência. Conhecer os membros do grupo de oposição irá ajudá-lo a aderir aos seus padrões éticos.
Comentários