por Adão Ladeira | out 16, 2017 | Blog, Gestão de Conflitos |
Novas Competências de Resolução de Conflitos:
Estudo de caso de gerenciamento de conflitos usando três habilidades específicas de resolução de conflitos
Negociar efetivamente com colegas pode ser mais desafiante do que lidar com pessoas desconhecidas. A sabedoria convencional aconselha abordar o conflito da equipe, mantendo-se focado em tarefas e evitando problemas de relacionamento. No entanto, um estudo de caso sobre o gerenciamento de conflitos pela professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, e Diana McLain Smith, do The Monitory Group, conclui que essa abordagem para a resolução de disputas só funciona quando os problemas são “legais” que podem ser resolvidos através de análise objetiva.
Os pesquisadores encontraram três sintomas comuns de “conflitos quentes”, que geralmente são motivados por diferenças nos sistemas de crença subjacentes, interesses e valores:
- Os membros da equipe persistem em argumentar os mesmos pontos.
- Quando a equipe chega aos impasses, as conversas são pessoais. As acusações podem ser pronunciadas em voz alta, e os membros podem especular em particular sobre os motivos uns dos outros.
- Uma vez que as atribuições negativas se apoderem, as emoções acendem e o progresso para.
Usando 3 Competências Específicas de Resolução de Conflitos
Os autores descobriram que as equipes de gerenciamento podem resolver conflitos quentes integrando três habilidades específicas. ’
Primeiro:
Envolver-se na autogestão individual, ou “a capacidade de examinar e transformar os pensamentos e sentimentos que sequestram a capacidade de uma pessoa de raciocinar com calma quando os conflitos se aquecem”.
Segundo:
Gerencie mutuamente as conversas para que temas e sentimentos de tabu possam ser criados sem medo de erupções emocionais. Isso exige enquadramento hábil e uma vontade de encontrar a preocupação sob comentários aparentemente irracionais
Terceiro:
As duas primeiras práticas suportam uma terceira habilidade:
Gerenciar relacionamentos de equipe a longo prazo, o que requer construção de confiança e investimento nas principais relações individuais, especificamente aquelas que se encontram em “linhas de falhas organizacionais” onde ocorrem conflitos entre empresas.
Também requer apreciação compartilhada da qualidade dinâmica dos relacionamentos: como “o que eu digo afeta o que você pensa, o que afeta o que você diz e depois o que penso em seguida, e assim por diante”. Sem esse tipo de visão, cada companheiro de equipe ficará irrepreensível pelos problemas que afligem o grupo.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/business-negotiations/new-conflict-management-skills/
por Adão Ladeira | jul 18, 2017 | Blog, Gestão de Conflitos |
Aqui estão alguns conselhos de negociação extraídos de um estudo de caso de gerenciamento de conflitos com um público irritado
Quando os negociadores se dão bem, a solução de problemas criativa é fácil. Quando ficam chateados, no entanto, eles parecem esquecer tudo o que sabem sobre o ganho conjunto, até o ponto de desistir de vitórias tangíveis, simplesmente, para causar perdas na outra parte. Isto é especialmente verdadeiro nas negociações de alto perfil que se tornam desagradáveis.
Como a gestão de conflitos funciona na esfera pública
Confrontados com publicidade negativa, os executivos tornam-se tão concentrados no controle das relações públicas e no gerenciamento da crise que perdem de vista que estão mesmo em uma negociação. Aqui estão alguns conselhos para os negociadores que lidam com um público irritado, tirado de um estudo de caso de gerenciamento e negociação de conflitos.
Muitos especialistas em relações públicas argumentam que as negociações não têm lugar em uma crise. Revela o mínimo possível, dizem, negam responsabilidade e evitam todos os fóruns que possam legitimar as visões dos adversários. Este conselho ignora o fato de que o que um público irritado quer mais é ser ouvido.
Especialistas em gestão de conflitos salientam que, se a única comunicação que ocorre consiste em ambos os lados exercerem os seus cargos e exigências e que o outro lado deve tomar certas medidas, pouco progresso será feito. Em vez disso, tente interpretar os intercâmbios com as partes irritadas, como negociações em que o principal objetivo é procurar trocas que levem a um acordo mutuamente benéfico. Mesmo quando o acordo parece impossível, as partes muitas vezes podem trabalhar juntas para criar valor
Reconhecendo os interesses do outro lado na tabela de barganha
Reconhecer as preocupações do outro lado pode ser difícil, especialmente quando os advogados preocupados com a responsabilidade estão envolvidos. Mas as organizações que tomam o tempo para reconhecer as preocupações dos outros muitas vezes serão capazes de evitar grandes concessões ao negociar.
Por exemplo, uma empresa que quer construir uma fábrica controversa pode encontrar-se com residentes irritados para reconhecer suas preocupações sobre possíveis impactos adversos. A empresa também pode comprometer-se a garantir que todos os regulamentos federais, estaduais e locais relevantes sejam atendidos se a fábrica for construída.
Aqueles que foram feridos por uma empresa no passado (por um derramamento de óleo, por exemplo) pode começar a sua campanha pública, exigindo um pedido de desculpas.
Em muitas partes do mundo, os povos indígenas envolvidos em disputas atuais sobre o uso de sua terra abriram negociações, exigindo desculpas pelas dificuldades passadas. Normalmente, executivos e funcionários governamentais reagem negando a responsabilidade pessoal para eventos passados. Uma estratégia melhor seria para expressar empatia por lutas passadas do grupo através de uma declaração pública de que chega a um pedido de desculpas.
Muitas vezes, é possível reconhecer as preocupações do público sem aceitar a responsabilidade e gerar exposição à responsabilidade.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/dealing-with-an-angry-public-3/
por Adão Ladeira | jul 4, 2017 | Gestão de Conflitos |
3 tipos de conflitos nas organizações e como abordá-los
Diferentes tipos de conflitos, incluindo conflitos de tarefas, conflitos de relacionamento e conflitos de valores, podem se beneficiar de abordagens diferentes para a resolução de conflitos.
No local de trabalho, parece que o conflito está sempre conosco. Perder um prazo, é susceptível de enfrentar conflitos com seu chefe. Atacar um colega que você sente que continuamente te enfraquece, vai acabar em conflito. E se você não concordar com um companheiro gerente sobre a possibilidade de representar um cliente cujos valores desdém, o conflito também é provável.
Em particular, três tipos de conflitos são comuns em organizações: conflito de tarefas, conflitos de relacionamento e conflito de valores. Embora a comunicação, a colaboração e o respeito abertos façam um longo caminho para o gerenciamento de conflitos, os três tipos de conflito também podem beneficiar de táticas específicas de resolução de conflitos.
Conflito de Tarefas
O primeiro dos três tipos de conflito no local de trabalho, o conflito de tarefas, muitas vezes envolve questões concretas relacionadas às atribuições de trabalho dos funcionários e podem incluir disputas sobre como dividir recursos, diferenças de opinião sobre procedimentos e políticas, gerenciamento de expectativas no trabalho, julgamentos e interpretação dos fatos.
Dos três tipos de conflitos discutidos aqui, o conflito de tarefas pode parecer ser o mais simples de resolver. Mas o conflito de tarefas muitas vezes acaba por ter raízes mais profundas e mais complexidade que parece ter à primeira vista. Por exemplo, colegas de trabalho que estão discutindo sobre qual deles devem ir para uma conferência fora da cidade podem ter um conflito mais profundo baseado em uma sensação de rivalidade.
O conflito de tarefas geralmente se beneficia da intervenção dos líderes de uma organização. Servindo de mediadores de fato, os gerentes podem se concentrar na identificação dos interesses mais profundos subjacentes às posições das partes. Isso pode ser feito através da escuta ativa, o que envolve fazer perguntas, repetir o que você ouve confirmar sua compreensão e fazer perguntas ainda mais profundas para apontar preocupações mais profundas. Tente envolver as partes em um processo colaborativo de solução de problemas no qual eles fazem uma solução de problemas para possíveis soluções. Quando as partes desenvolvem soluções juntas, em vez de terem um resultado imposto sobre elas, são mais propensos a cumprir o acordo e se dar bem melhor no futuro.
Conflito de Relacionamento
O segundo dos nossos três tipos de conflitos, conflitos de relacionamento, decorre de diferenças de personalidade, estilo, questões de gosto e até estilos de conflito. Nas organizações, as pessoas que normalmente não se encontrariam na vida real são muitas vezes colocadas juntas e devem tentar se dar bem. Não é surpresa, então, que o conflito de relacionamento possa ser comum nas organizações.
Suponha que tenha sentido uma tensão prolongada com um colega, seja sobre tarefas de trabalho, diferenças de personalidade ou alguma outra questão. Antes de se voltar para um gerente, você pode convidar o colega para almoçar e tentar conhecê-lo melhor. Descobrir as coisas que você tem em comum, seja um vínculo na mesma cidade, crianças da mesma idade, ou preocupações compartilhadas sobre problemas em sua organização, podem ajudar a reuni-los.
Se você se sentir confortável, traga a fonte da tensão e se concentre em ouvir o ponto de vista da outra pessoa. Resista ao desejo de argumentar ou defender sua posição. Quando você demonstra empatia e interesse, ele ou ela provavelmente irá corresponder. Se o conflito persistir ou piorar, aliste a ajuda de um gerente para resolver suas diferenças.
Conflito de valor
O último dos nossos três tipos de conflitos, o conflito de valores, podem surgir de diferenças fundamentais em identidades e valores, que podem incluir diferenças na política, religião, ética, normas e outras crenças profundamente realizadas. Embora a discussão da política e da religião seja frequentemente tabu nas organizações, as disputas sobre os valores podem surgir no contexto de decisões e políticas de trabalho, como implementar um programa de ação afirmativa ou se levar a um cliente com vínculos com um governo corrupto.
De acordo com o professor Lawrence Susskind do MIT, as disputas envolvendo valores tendem a aumentar a defensividade, desconfiança e alienação. As partes podem sentir-se tão fortemente em relação aos valores que eles rejeitam, que satisfaçam outros interesses que possam ter.
Susskind recomenda que, ao invés de procurar resolver uma disputa baseada em valores, buscamos ir além da demonização para a compreensão e o respeito mútuos através do diálogo. Dirija-se a uma compreensão cognitiva na qual você e seu colega de trabalho alcancem uma conceituação precisa do ponto de vista uns dos outros. Este tipo de entendimento não requer simpatia ou conexão emocional, apenas uma habilidade de “valores neutros” para descrever com precisão o que alguém acredita sobre a situação, escreve Robert Mnookin, Scott R. Peppet e Andrew S. Tulumello em Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes (Harvard University Press, 2004).
Além disso, você poderá reformular uma disputa baseada em valores “, apelando para outros valores que você e sua contrapartida compartilham”, escreve Susskind em um artigo no boletim informativo de Negociação, “incluindo crenças universais como a igualdade de direitos ou a não violência, em vez de se concentrar nas diferenças de crenças que precipitaram a disputa “.
Que tipos de conflito parecem ser mais prevalentes na sua organização?
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/types-conflict/
por Adão Ladeira | maio 16, 2017 | Blog, Estratégia de Negociação, Gestão de Conflitos |
Táticas de Negociação para melhorar a satisfação dos funcionários
Reconhecendo o alto custo do desgaste, muitas organizações têm empreendido iniciativas que visam alavancar e gerenciar diversos talentos e, como os conflitos podem surgir no processo de negociação, o processo de negociação emergente é tanto um encontro de interesses mútuos quanto um exercício de conflito gestão e resolução de litígios (para um famoso estudo de caso de negociação).
Aqui estão cinco diretrizes que sua organização pode seguir para alcançar melhorias semelhantes na satisfação dos funcionários:
- Avaliar Preferências
Para saber mais sobre as preferências processuais de seus funcionários, considere incluir perguntas sobre esse tópico em pesquisas de satisfação no trabalho e avaliações de desempenho. O conhecimento sobre as preferências de seus funcionários por procedimentos de tomada de decisão específicos pode ajudar a melhorar sua satisfação e aceitação de resultados indesejáveis.
- Ajustar os procedimentos de acordo
Claramente, as preferências dos empregados sozinhas não podem e não devem ditar os procedimentos; Eficácia, custo e eficiência permanecem importantes considerações. Mas se você descobrir que a maioria de seus funcionários não gostam dos procedimentos de tomada de decisão de seus funcionários, pode ser hora de mudar.
Se suas descobertas são semelhantes às nossas, você pode querer dar à negociação um papel mais proeminente nas decisões sobre alocação de tempo, mas confiar em medidas baseadas no desempenho ao definir compensação.
- Considere as Diferenças de Gênero
Suponha que você encontre, como fizemos em nossa amostra, que os empregados do sexo masculino e feminino têm diferenças processuais diferentes.
Se a maioria das mulheres quiser negociar como e onde gastam seu tempo, e os homens se preocupam menos com a negociação neste domínio, você é apresentado com um problema e uma oportunidade.
Você não iria querer usar regras diferentes para os sexos diferentes, mas descobriu um possível elemento de gênero na satisfação no trabalho e atrito.
Se teve problemas para manter mulheres talentosas dentro de sua organização, você pode querer aumentar a flexibilidade, permitindo mais negociação. Se é homens talentosos que está perdendo, pesar outros critérios.
- Promover a Negociação Integrativa (Criação de Valor, Negociações Ganha-Ganha)
À medida que você contempla a mudança organizacional, vai querer aproveitar todo o potencial da negociação para criar valor.
Somente uma estrutura multi-issue permite que os negociadores façam trade-offs em diferenças nas preferências e aumentam o tamanho da torta.
Mesmo que um funcionário prefira negociar em uma única questão, como quantos dias por ano você espera que ele viaje, você deve lançar uma negociação integrativa que identifica interesses subjacentes. Você pode oferecer com um pacote que lhe permita fazer viagens de um dia de vez em quando, viajar com mais frequência para destinos favorecidos, e negociar alguns compromissos de viagem para outras tarefas.
- Treinamento de Negociação de Apoio
Você pode garantir que ambos os sexos recebam todo o potencial de negociação, ensinando as habilidades necessárias, bem como educar os funcionários sobre os estereótipos de gênero que restringem muitas das nossas opções e decisões.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/when-do-employees-choose-to-negotiate/
por Adão Ladeira | nov 11, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
O lado positivo e negativo da raiva na negociação
Como racionalizar os incentivos e gerenciar conflitos nas negociações
A maioria das negociações são uma “mistura de motivos” em sua estrutura, obrigando-nos tanto competir para reivindicar valor, como cooperar para criar valor.
A capacidade de mover para trás e para frente entre estes dois objetivos é uma habilidade crítica e difícil de dominar.
Como as emoções afetam a criação de valor e reivindicação?
Pesquisadores Alice Isen e Peter Carnevale descobriram que um clima positivo leva a uma maior criação de valor.
Bons sentimentos podem sinalizar que uma situação é baixa em risco.
Com pouca necessidade de vigilância associada a emoções negativas, os negociadores podem estar mais dispostos a pensar criativamente.
Em contraste, os investigadores descobriram que, historicamente, a raiva é mais susceptível de ser associada com o valor de reivindicação.
Mas a raiva pode realmente impedir este processo. Em um estudo de 1997, Keith Allred, John Mallozzi, Fusako Matsui e Christopher Raia encontraram resultados mais complexos com relação aos efeitos da raiva e da compaixão nos processos e resultados de negociação.
Eles compararam os negociadores que relataram altos níveis de raiva e baixos níveis de compaixão uns com os outros com os negociadores que tinham uma relação emocional mais positiva para o outro lado.
Os negociadores “raivosos” conseguiram menos ganhos conjuntos e tiveram menos vontade de trabalhar uns com os outros no futuro do que o grupo mais inclinado positivamente.
Surpreendentemente, os negociadores irritados não reivindicaram mais valor para si mesmos do que os outros negociadores.
Negociadores irritados parecem incorrer em custos de suas emoções negativas sem quaisquer benefícios.
O que acontece quando a raiva não é focada em um indivíduo?
Nicholas Anderson, da Universidade de Stanford e Margaret A. Neale realizaram um estudo em que provocava a raiva em um membro de um par de negociadores.
Metade dos negociadores irritados tinham certeza de que o seu homólogo tinha tentado provocar sua raiva, enquanto a outra metade não tinha certeza.
Foi descoberto que esta incerteza levou a melhores resultados conjuntos para negociadores irritados.
Na verdade, os negociadores irritados, mas incertos criaram mais valor do que os negociadores emocionalmente neutros ou ligeiramente inclinados positivamente.
Além disso, os negociadores irritados, em geral, foram capazes de reivindicar uma porcentagem maior de um recurso do que suas contrapartes foram.
Análises posteriores indicaram que, embora a raiva normalmente resulta em processamento de informação pobres, a incerteza sobre a fonte de sua raiva pode motivar o negociador com raiva se envolver no processamento de informações mais eficazes.
A lição aqui para os negociadores é que a raiva quando focada fica no caminho de criação de valor.
Mas note que é o foco, não a raiva, que reduz o incentivo para processar a informação.
Qualquer emoção que desencadeia ou está associada com a incerteza pode inspirar um negociador a fazer o trabalho cognitivo necessário para criar valor. Com raiva, vem o benefício adicional de valor.
Assim, uma conversa por telefone desagradável, pouco antes de entrar em uma negociação pode melhorar seus resultados, especialmente se o telefonema e a negociação são independentes.
por Adão Ladeira | nov 4, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
3 formas de arbitragem na resolução de conflitos
Para uma resolução de conflitos, a arbitragem, é geralmente mais rápida e mais barata solução. Além disso, em vez de serem designados juízes, as partes podem selecionar seu próprio árbitro.
O que é resolução de conflitos na lei e como os métodos alternativos de resolução de conflitos de arbitragem operam dentro e fora de um tribunal?
Aqui estão alguns exemplos de tipos de arbitragem de resolução de conflitos que profissionais normalmente empregam.
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Arbitragem Hi-lo (superior e inferior).
Neste tipo de arbitragem, as partes tentam reduzir o risco de decisões extremas, ao concordar com antecedência sobre os limites superior e inferior de qualquer prêmio em dinheiro. Esta estratégia limita o risco para as partes que estão preocupados em dar carta branca a um árbitro.
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Oferta final, arbitragem ou beisebol.
Aqui, ambas as partes apresentar uma última e melhor oferta para o árbitro, que deve escolher um ou outro. Porque esta forma de arbitragem dá a cada partido um incentivo para ir para cima com a oferta mais razoável, maximiza a participação dos disputantes e ainda garante uma decisão, se eles são incapazes de concordar. Este tipo de arbitragem é frequentemente utilizado no processo de negociação de fixação de salários para policiais e bombeiros, porque as comunidades não podem tolerar o risco de um ataque proveniente de um impasse com tais funcionários essenciais.
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Arbitragem Tripartida.
Nesta forma de arbitragem, existem três árbitros, um nomeado por cada uma das partes e um escolhido por ambos. Essa forma é útil em casos de alta complexidade em que as partes querem conselhos de três indivíduos com diferentes competências (como um advogado, um empresário e um cientista) e nos casos em que as partes não têm plena confiança em um árbitro neutro e preferem um árbitro que força a representar os seus interesses.
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