por Adão Ladeira | maio 16, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação |
Habilidades Essenciais de Negociação
Limitando Tendência Cognitiva na Negociação. Estratégias e táticas essenciais de negociação de negócios para criar valor na mesa de negociações.
Uma variedade de preconceitos psicológicos que afetam os negociadores, muitos dos quais decorrem da confiança na intuição e podem dificultar a negociação integrativa.
É claro que os negociadores nem sempre são afetados pelo preconceito; muitas vezes pensamos sistematicamente e claramente na mesa de negociações.
A maioria dos negociadores acredita que eles são capazes de distinguir entre situações nas quais eles podem confiar com segurança na intuição daqueles que requerem um pensamento mais cuidadoso, mas frequentemente estão errados.
Na verdade, a maioria de nós confiamos em nossa intuição mais do que as evidências sugerem que devemos.
Intuição e Realidade na Negociação
Para explicar por que os indivíduos nem sempre pensam racional ou logicamente, Keith Stanovich, da Universidade de Toronto, e Richard F. West, da James Madison University, distinguiram entre o que eles chamam de pensamento do Sistema 1 e Sistema 2.
- O pensamento do sistema 1 descreve nossa intuição: rápida, automática, sem esforço e influenciada pela emoção.
- Em comparação, o pensamento do Sistema 2 é mais lento, mais consciente, esforçado e lógico.
Quando você está considerando cuidadosamente as opções, está usando o pensamento do Sistema 2.
Quando você está simplesmente agindo na intuição, você está usando o pensamento do Sistema 1.
Todos podemos pensar em casos em que agimos precipitadamente, confiando nos pensamentos e emoções do Sistema 1, bem como nos momentos em que avaliamos cuidadosamente uma situação usando a lógica do Sistema 2.
Sistema 1 Versus Lógica do Sistema 2 em Negociação Integrativa
Infelizmente, a maioria das pessoas, especialmente gerentes e executivos ocupados – recorre ao Sistema 1 durante suas negociações.
- A confiança na intuição aumenta quando uma situação é complexa e os negociadores atingem um estado de sobrecarga cognitiva. Nesses momentos, nossa capacidade de processar informações é levada ao limite e naturalmente nos afastamos do pensamento do Sistema 2 para o pensamento do Sistema 1.
Claramente, um processo de pensamento completo do Sistema 2 não é necessário para cada decisão gerencial ou para cada pequena negociação que você possa enfrentar.
- Quando você está negociando com seus colegas de trabalho sobre onde ir almoçar, quando você está definindo prazos para tarefas de baixa prioridade, ou quando você está discutindo informalmente itens que você planeja revisitar mais tarde em mais detalhes, o System 1 pensou que seria suficiente.
Tomando o tempo para raciocinar logicamente através de cada decisão pode ser caro, levando mesmo à paralisia de decisão.
No entanto, encorajamos você a se envolver no pensamento do Sistema 2 durante suas negociações mais importantes.
Quatro Estratégias para Abordagem de Negociação Integrativa Mais Racional
As estratégias de negociação a seguir ajudarão você a se proteger contra a queda de sua intuição durante períodos de estresse e indecisão nas negociações.
Estratégias Integrativas de Negociação
- Faça uma Lista do Sistema 2.
O primeiro passo na negociação mais racional é identificar situações de negociação da vida real que exigem vigilância extra.
- Periodicamente, talvez uma vez por mês, faça uma lista das importantes negociações futuras que você acha que podem exigir o pensamento do Sistema 2. Tais negociações podem envolver muito dinheiro, questões complexas, múltiplas partes, parceiros estratégicos importantes ou uma nova direção para sua empresa.
Quando você se prepara cuidadosamente para negociações específicas, está se preparando para se engajar no Sistema 2 em situações em que é necessário. Você também deve agendar negociações para se envolver melhor no pensamento do Sistema 2.
- Se você é uma coruja da noite, por exemplo, evite se encontrar com um cliente importante logo pela manhã. Além disso, essa estratégia o lembrará de participar ativamente de quaisquer discussões de pré-negociação necessárias que possam afetar a agenda.
- Não deixe que a pressão do tempo afete suas decisões
Como já observamos, o pensamento intuitivo do System 1 geralmente assume o controle quando os negociadores enfrentam uma intensa pressão de tempo. A consciência dessa tendência deve levar você a fazer ajustes importantes em suas negociações.
- Em vez de programar para negociar durante um curto almoço, reserve uma manhã inteira, lembre-se, você já decidiu que essas conversas são importantes. Se alguém te pegar desprevenido e começar as discussões rapidamente, peça para remarcar a conversa para uma data ou hora posterior.
Agentes imobiliários e outros intermediários são famosos por “forçar” as pessoas a negociar, assumir compromissos ou responder a solicitações sob imensa pressão de tempo. Muitas pessoas são vítimas dessa tática, por medo de perder o acordo ou ofender a outra parte.
- Mas, na maioria dos casos, há poucas razões pelas quais você deve se sentir culpado por adiar sua negociação ou decisão. A menos que alguém tenha dado a você informações específicas e confiáveis de que o tempo realmente é essencial, evite sucumbir às táticas de pressão.
- Divida a Negociação em Múltiplas Sessões
Os seres humanos têm um desejo natural de fechamento. Como resultado, a maioria de nós procura chegar a um acordo ou acordo o mais rápido possível. Mas tenha em mente que concluir uma negociação inteira em uma sessão é normalmente desnecessário e, na verdade, às vezes impossíveis.
Mesmo quando você está bem preparado, uma negociação que é um pouco complexa levantará novas informações, problemas imprevistos e táticas que você não previu.
Na negociação, a paciência geralmente gera dividendos significativos.
- Para evitar cair no pensamento do Sistema 1, estruture um processo que permita repensar ou refazer estratégias. Você pode agendar intervalos a cada uma ou duas horas; esses intervalos lhe darão tempo para avaliar e organizar informações inesperadas, assim como seus pensamentos.
Quando você espera que as palestras sejam especialmente complexas, pense em negociar por vários dias. Você pode trocar informações preliminares por e-mail no primeiro dia, ter discussões iniciais por telefone no segundo dia e se encontrar pessoalmente nos dias 3 e 4 para negociações substanciais. Dando a si mesmo tempo para pensar sobre as coisas, você estará em uma posição melhor para aplicar o pensamento do Sistema 2 durante todo o processo de negociação.
- Adoptar uma Lente Externa
Por que normalmente não temos consciência de nossos próprios preconceitos nas negociações, mas, ao mesmo tempo, capazes de identificar com precisão os vieses que influenciam os outros?
Os psicólogos Daniel Kahneman, da Universidade de Princeton, e Daniel Lovallo, da Escola de Administração de Pós-Graduação da Austrália, argumentam que tomamos decisões usando duas lentes diferentes: a lente interna e a lente externa.
- Um negociador tipicamente usa uma lente privilegiada para fazer julgamentos quando profundamente imerso em um contexto ou situação particular; o insider confia no pensamento intuitivo do Sistema 1.
- Em contraste, o negociador típico adota uma lente de fora quando removido ou separado de uma situação particular; o estranho usa o pensamento racional do Sistema 2.
O insider se concentra apenas na situação atual, enquanto o outsider é melhor em integrar informações em vários episódios, em particular, os sucessos e fracassos de outras pessoas.
Obviamente, para nossas negociações mais importantes, a lente de fora é preferível.
Infelizmente, no entanto, a lente de fora raramente é a opção padrão quando estamos enfrentando grandes negociações ou estamos envolvidos em conflitos.
Um negociador pode estar ciente de que leva de seis a 12 semanas para passar de uma ligação inicial de vendas para um contrato legalmente vinculativo. No entanto, quando surge uma nova perspectiva, ela pode, no entanto, acreditar que pode fechar o negócio dentro de três semanas.
Além disso, particularmente para as negociações comerciais, o excesso de confiança sugere que os negociadores provavelmente continuarão excessivamente confiantes sobre suas chances de sucesso, apesar de estarem errados no passado. Em outras palavras, a maioria de nós não consegue aprender com a experiência.
Ao decidir, se inicia um novo negócio e os empreendedores devem usar suas lentes externas para analisar criticamente e de forma abrangente as negociações sobre terra, construção, contratação e assim por diante.
Estratégias e Táticas de Negociação Integrativa: Normas e como evitar armadilhas
No entanto, o excesso de confiança continua a ser a norma; em um estudo de Arnold Cooper, da Universidade Perdue, Carolyn Woo, da Universidade de Notre Dame, e Wiliam Dunkelberg, da Temple University,
- Mais de 80% dos empresários estimaram suas chances pessoais de sucesso em 70% ou mais;
- Um terço deles descreveu seu sucesso como certo.
Se esses empreendedores adaptassem a lente de fora, como Kahneman e Lovallo sugerem, eles facilmente descobririam que a taxa de sobrevivência de cinco anos para novos negócios é de apenas 33%.
Muitas pessoas inteligentes contam suas reputações, grandes somas de dinheiro e anos de vida com intuição e excesso de confiança (para mais informações sobre a reputação de um negociador e seu impacto nas negociações.
O forte desejo de ver o mundo e nós mesmos, sob uma luz positiva pode afetar poderosamente nossa tomada de decisão na negociação.
Como você pode garantir que a visão de terceiros seja representada em suas negociações mais importantes?
- Primeiro, durante a preparação para uma negociação-chave, considere a contratação de um verdadeiro outsider, seja um especialista da sua empresa, um consultor com experiência única ou um amigo de confiança. Quando seu negócio é complexo ou emocionalmente carregado, outros identificam fatores que você ignorou, ponderam informações negativas de forma mais adequada e mantêm uma visão objetiva das maneiras pelas quais você não pode.
- Se você não está disposto ou não é capaz de trazer alguém de fora, tornando-se um estranho ao avaliar a situação como se não estivesse imerso nela. Essa estratégia pode exigir que você se lembre de quando alguém se deparou com uma situação semelhante ou de coletar dados sobre o que você deveria racionalmente esperar. Além disso, faça a si mesmo essa pergunta simples: se alguém com quem eu me importava me pedia minha opinião em uma negociação como essa, que conselho eu daria?
Juntas, essas estratégias devem ajudá-lo a identificar quando incorporar uma análise cuidadosa e fundamentada nos seus julgamentos de negociação.
Percebemos que nossas recomendações vão contra a confiança implícita e a confiança que muitos de nós temos em nossa intuição.
No entanto, os dados são claros: com o uso da intuição, surge o potencial para vieses psicológicos significativos que levam à irracionalidade.
Ao aceitar esse presente, você pode aprender a superar preconceitos e pensar de maneira mais racional durante as negociações mais importantes.
Existe alguma habilidade essencial de negociação que você acha que perdemos? Compartilhe-os conosco nos comentários.
por Adão Ladeira | maio 10, 2019 | Blog, Mediação |
Quando Perde-Perde é melhor no (BATNA)
Às vezes, no BATNA cada lado perde algo, mas ganha uma compreensão mais próxima ou mais profunda de sua contraparte na negociação.
Na mediação, conciliar os diferentes interesses de cada lado na busca de resolução de disputas geralmente pressupõe que um acordo negociado (ou acordo mediado) oferecerá um resultado de ganha-ganha mais desejável, mas, como os estudos de negociação mostram, às vezes os resultados perdidos em cenários de mediação são BATNA (Melhor Alternativa no Processo de Negociação).
A pesquisa em negociação promove a criação de ganhos conjuntos em detrimento da construção de relacionamentos sugerem Jared R. Curhan , Margaret A. Neale e Lee D. Ross
O Poder do seu BATNA na Negociação
Para ilustrar, os pesquisadores de sistemas alternativos de solução de disputa ( ADR, na sigla em inglês ) aplicam o conto clássico de O. Henry “O Presente dos Magos” à negociação.
O conto descreve um marido e uma esposa pobres, mas amorosos, que querem dar um ao outro o presente de Natal perfeito.
Della vende seu lindo cabelo comprido para comprar a Jim, por sua posse premiada, um relógio de ouro.
Enquanto isso, Jim vende seu relógio para comprar um conjunto de pentes de tartaruga de cabelo para o cabelo de sua esposa.
Curhan, Neale e Ross apontam que muitos especialistas em negociação afirmam que a troca de presentes do casal teve um resultado de “perde-perde”. De fato, como O. Henry descreve, as perdas materiais de Jim e Della são ofuscadas por sua apreciação mais profunda de seu amor.
Negociações e mediação de ganha-ganha: Valor econômico precedente em favor de melhorar os relacionamentos?
Os negociadores podem estar em melhores condições de perder valor econômico em favor de melhorar seus relacionamentos, afirma a equipe de pesquisa.
De fato, parece que variáveis que melhoram o desempenho econômico podem, na verdade, prejudicar as relações de barganha.
Em um estudo intrigante, pares de negociadores se envolveram em uma simulação de negociação de papéis.
Metade dos pares foi informada de que eles trabalhavam para uma empresa conhecida por sua “cultura corporativa extremamente hierárquica”.
Os outros pares foram informados de que trabalhavam para uma empresa conhecida por sua “cultura corporativa igualitária”.
Aqueles pares que trabalhavam em uma cultura igualitária alcançaram menos ganho conjunto na mesa de negociações do que aqueles pares que trabalhavam em uma cultura hierárquica.
No entanto, aqueles na cultura hierárquica chegaram a acordos menos iguais.
Negociadores da cultura igualitária atribuíam muito mais valor ao relacionamento com seus oponentes do que os negociadores da cultura hierárquica.
Curhan, Neale e Ross argumentam que esses resultados sugerem que os negociadores devem desviar sua atenção de um foco integrador de negociações (criação de valor) para uma ênfase na construção de relacionamentos.
Mas os dois objetivos são realmente incompatíveis?
O melhor caminho é focar na criação de relacionamentos fortes e usar a abertura e a honestidade que eles adotam para maximizar os ganhos mútuos nos cenários de negociação.
O seu BATNA já deu certo? Deixe um comentário abaixo.
por Adão Ladeira | abr 26, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Greves sindicais e estratégias de resolução de disputas
Dê uma olhada no que pode ser aprendido com as estratégias de resolução de disputas da União
Quando um conflito se aproxima, pode ser tentador para cada lado tentar tomar decisões unilaterais sobre questões-chave, por causa da crença de que as negociações com o outro lado serão um beco sem saída. Essa estratégia de resolução de disputas pode render a curto prazo, mas é importante levar em conta os custos de longo prazo em termos de resolução de conflitos . Abaixo está um exemplo passado de greve sindical em 2012 e como foi resolvido.
Negociações Trabalhistas em Chicago
Tomemos as negociações da união de meados de 2012 entre a União dos Professores de Chicago (CTU) e a cidade de Chicago, que levaram a uma greve de 10 dias em setembro daquele ano.
Depois de ser eleito prefeito de Chicago em fevereiro de 2011, Rahm Emanuel, ex-chefe de gabinete do presidente Barack Obama, pressionou duramente o legislativo estadual de Illinois, por um projeto de reforma educacional voltado para o problemático distrito escolar de Chicago, que incluiu mudanças na negociação coletiva entre a cidade e a CTU.
Especificamente, o projeto de lei, aprovado em maio de 2011, aumentou a porcentagem de membros da CTU que precisariam votar a favor de uma greve de 50% para 75%. A nova lei, conhecida como SB7, também impediu efetivamente a CTU de atacar outras questões além dos salários dos professores e limitou as questões que poderiam ser negociadas – deixando de fora o tamanho das turmas, por exemplo.
A lei ultrajou o sindicato, que o viu como um sinal (entre outros) de que o novo prefeito era agressivamente antissindical. Rumores espalharam que o plano de longo prazo de Emmanuel era gradualmente fechar as escolas públicas e substituí-las por escolas charter não sindicalizadas.
Comitê Escolar de Rahm Emanuel e Negociações Salariais de Professores: Não alienar suas contrapartes de negociação
O conselho escolar de Chicago, nomeado por Emmanuel, alienou ainda mais os professores da CPS ao rescindir o prometido aumento de 4% e, ao mesmo tempo, aumentar os salários dos recém-instalados executivos da CPS. Emmanuel então começou uma campanha, em última análise bem-sucedida, sobre uma única questão educacional – sua busca por um dia escolar mais longo. Mas em vez de negociar com a CTU, ele iniciou negociações com escolas individuais.
Em 6 de junho de 2012, uma esmagadora maioria de 90% dos membros da CTU votaram pela greve, excedendo em muito os 75% exigidos pela nova lei estadual. Enquanto milhares de professores do CPS se juntavam a piquetes em toda a cidade em 10 de setembro, os pais de Chicago se esforçavam para tomar providências para os cuidados de seus filhos. Dez dias depois, a CTU e o conselho escolar chegaram a um acordo que proporcionou vitórias para ambos os lados, incluindo um longo dia de escola e aumentos anuais de professores.
Um forte argumento pode ser feito de que reformas dramáticas são necessárias para melhorar a qualidade e a viabilidade das escolas de Chicago. Mas se um dos objetivos de Emmanuel era evitar uma greve de professores, então seu processo de gestão de conflitos, esquivando-se e atrasando as negociações com a CTU e limitando o número de questões na mesa, era contraproducente.
Dica de resolução de disputas
Quando você contrata seu interlocutor o mais cedo possível na linha do tempo de uma negociação, demonstra seu interesse em construir o relacionamento e explorar as opções em conjunto. E ao se recusar a limitar o número de tópicos em discussão, você aumenta exponencialmente as chances de descobrir vantagens e desvantagens que satisfarão ambas as partes e evitar uma greve.
Compartilhe suas histórias de resolução de disputas bem-sucedidas conosco nos comentários
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/dispute-resolution-and-the-chicago-teachers-union-strike/
por Adão Ladeira | abr 12, 2019 | Blog, Mediação |
Capture o melhor da mediação e arbitragem
Med-arb combina os benefícios da mediação e arbitragem na resolução de conflitos
O problema: você não sabe qual dos dois processos usar, mediação ou arbitragem de resolução de disputas mais comuns para resolver seu conflito.
A mediação é atraente porque permite que você chegue a um acordo colaborativo, mas ainda fica preocupado que isso possa acabar em impasse.
Você sabe que a arbitragem encerraria sua disputa de forma conclusiva, mas não lhe daria muito a dizer no resultado.
A ferramenta: Uma abordagem de mediação-arbitragem híbrida chamada med-arb combina os benefícios das técnicas de mediação e arbitragem.
Nesse processo cada vez mais popular, as partes primeiro tentam colaborar em um acordo com a ajuda de um mediador.
Se a mediação terminar em impasse, ou se as questões permanecerem sem solução, as partes poderão passar para a arbitragem.
O mediador pode assumir o papel de árbitro (se qualificado) e tomar uma decisão vinculante rapidamente, ou um árbitro pode assumir o caso após consultar o mediador.
Instruções de operação: No med-arb, as partes primeiro tentam elaborar um acordo, trabalhando juntas e em sessões privadas com um mediador ou “med-arbiter”, um terceiro neutro treinado no med-arb.
Na maioria dos casos, o processo med-arbiter se transforma em uma mediação bem-sucedida sem necessidade de arbitragem.
E se toda ou parte da disputa continuar sem solução?
O assunto seria então arbitrado. Se um med-arbiter estiver lidando com todo o processo, ela imporá uma decisão vinculante com base em seus julgamentos sobre o caso.
Se as partes tivessem chegado a um acordo sobre algumas questões, o med-arbiter decide apenas sobre as questões que restavam.
Alternativamente, como mencionado, um árbitro poderia assumir toda ou parte da disputa de um mediador.
Vantagens
A ameaça de que um terceiro tome uma decisão na arbitragem vinculativa frequentemente inspira os disputantes a trabalhar mais intensamente na mediação para chegar a um acordo.
O Med-arb pode ser especialmente eficaz quando está sob pressão de tempo, como em uma disputa trabalhista.
E se você contratar uma pessoa como mediador e árbitro, economizará tempo e dinheiro eliminando a necessidade de começar a arbitragem do primeiro quadrado se a mediação falhar.
Aviso de segurança
Quando sabe que o seu mediador pode decidir seu destino, você pode se sentir inibido em compartilhar informações confidenciais com ele sobre seus interesses.
Afinal, e se a mediação passar para a arbitragem e ele usar essa informação contra você?
Você precisará ponderar essa preocupação legítima contra a capacidade comprovada do med-arb de resolver as disputas rapidamente.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/capture-the-best-of-mediation-and-arbitration-with-med-arb/
por Adão Ladeira | abr 12, 2019 | Blog, Mediação |
Como o Mediador ajuda a criar valor entre partes em litígio na negociação
O que a princípio parecia um pequeno mal-entendido, saiu do controle. Uma empresa de impressão sediada em Chicago contratou uma empresa de consultoria de TI sediada em Chicago para treinar sua equipe para usar seu novo sistema de computador.
Mas durante todo o treinamento, os consultores descobriram que a equipe da empresa estava desatenta e desmotivada, e não ficaram surpresos quando a empresa continuou convocando-os novamente para um treinamento individualizado e soluções de problemas.
Agora, a empresa de impressão se recusa a pagar os $35 mil por esses serviços de acompanhamento, porem o contrato estipula que eles devem pagar pelo trabalho adicional.
Mas a empresa de impressão diz que o trabalho era necessário apenas porque os consultores forneceram um treinamento inicial ruim, uma visão que contesta veementemente. Vários telefonemas tensos e reuniões depois, os dois lados chegam a um acordo sobre um único ponto: eles precisam de ajuda para resolver suas diferenças.
A mediação parece ser o próximo passo lógico, mas para onde se deve voltar e o que esperar?
Escolha o processo correto ”, revisamos as três principais formas de resolução de disputas: mediação, arbitragem e litígio .
A mediação é frequentemente a primeira escolha lógica para as partes que não conseguem ver olho no olho.
Na arbitragem e no contencioso, um terceiro (um árbitro, juiz ou júri) pesa as evidências e toma decisões vinculantes.
Em contraste, na mediação, um mediador ajuda os disputantes a trabalhar juntos para elaborar uma resolução que cada lado valorize.
Os mediadores encorajam as partes a compartilhar informações sobre suas posições e a explorar meios inovadores de se unirem.
Aqui vamos dar uma olhada em profundidade nos benefícios da mediação, mostrar a você como escolher um mediador e explicar como o processo geralmente se desenrola.
Quando ligar para um mediador
A mediação pode ajudar a resolver uma ampla gama de disputas. Um casal que não consegue chegar a um acordo sobre a custódia dos filhos pode tentar a mediação.
Assim, irmãos que discordam sobre questões relacionadas a uma herança, ou empresas que estão lutando por um empreendimento fracassado.
Em sua jornada para a resolução de conflitos, um negociador deve arbitrar sua disputa ou deve buscar mediação?
A mediação atrai porque permitiria o tipo de criação de valor e negociação integrativa que foi usada em todas as negociações anteriores bem-sucedidas, mas preocupa com o fato de que, mesmo com as melhores intenções, a mediação poderia terminar em outro impasse.
A arbitragem levaria à resolução de disputas, mas privaria sua contraparte de qualquer permanência substantiva na resolução do conflito. Um cenário híbrido de negociação com uma abordagem de negociação chamada med-arb, um processo que promete os benefícios tanto da mediação quanto da arbitragem para a resolução de disputas nas negociações.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/make-the-most-of-mediation/
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