por Adão Ladeira | jun 24, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação |
5 Exemplos de BATNA e o que aprender com eles
Exemplos de BATNA que oferecem lições aos negociadores que estão tentando decidir quando e como revelar se não puderem chegar a um acordo.
O que é um BATNA em negociação?
Em seu best-seller Como chegar ao sim, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton (Penguin, 1991) descreveram o BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agrément) , ou Melhor Alternativa no Processo de Negociação, como o caminho a seguir, se você não o fizer chegar a um acordo em sua negociação atual.
O seu BATNA irá mantê-lo em aceitar um resultado pior do que poderia obter em outro lugar e, por outro lado, rejeitar um acordo que é melhor do que o seu BATNA. Se você está animado com uma forte oferta de emprego, por exemplo, pode negociar com afinco outro emprego.
Você deve revelar seu BATNA ao seu homólogo e, se sim, quando?
Exemplos de BATNA nas notícias lançam luz sobre esta questão difícil. Considere a decisão da primeira-ministra britânica Theresa May em agosto de 2018 de revelar um conjunto inicial de planos de contingência para a saída da União Europeia (UE) se as chamadas negociações do Brexit terminassem em impasse.
Os planos de contingência de maio tinham a intenção de acalmar os temores do público de que um impasse levaria ao caos, assim como transmitir aos negociadores da UE que o Reino Unido estava preparado para abandonar um acordo que não atendia aos seus interesses. Não chegar a um acordo “não seria o fim do mundo”, disse May, segundo a Sky News.
A decisão do governo britânico de revelar o que acontecerá se as negociações do Brexit falharem, levanta questões interessantes sobre o papel do BATNA nas estratégias de negociação. Os cinco exercícios seguintes e contras ajudarão você a gerenciar seu BATNA com confiança.
- Não revele um BATNA fraco.
Nunca compartilhe o seu BATNA com a outra parte se for irremediavelmente fraco. Um mau BATNA é também conhecido como WATNA, ou a Pior Alternativa no Processo de Negociação.
Dizer a um fornecedor, por exemplo, que você abandonou o seu último parceiro e está desesperado para fazer um novo acordo é uma maneira infalível de garantir que o fornecedor o valorize e resista ao comprometimento.
Você também vai querer ter cuidado para não parecer estar com pressa, estressado, ou revelando que você tem uma agenda aberta e “diz” que não tem muito mais acontecendo e pode estar pronto para fechar um acordo nos termos de sua contraparte.
- Não blefe sobre o seu BATNA.
E se o outro lado te perguntar sobre o seu BATNA diretamente?
Explique (sinceramente) que você está trabalhando em várias possibilidades, mas quer se concentrar no negócio na mesa por enquanto.
Resista à vontade de embelezar ou fabricar um BATNA para tentar aumentar seu poder de barganha. Você sacrificará não apenas sua ética, mas talvez também sua reputação, se for pego em um exagero, deturpação de fatos ou mentiras.
- Não revele seu BATNA muito cedo.
Quando você se abre sobre um grande BATNA para sua contraparte no início do jogo, a informação pode parecer uma ameaça: “Se você não puder me dar um negócio ainda melhor do que o que eu acabei de descrever, eu estou fora.
Ameaças promovem uma atmosfera competitiva ao fazer negócios e dificultam sua capacidade de explorar tradeoffs que possam gerar valor.
Mesmo se tiver certeza de que seu BATNA é sólido, adie-se a revelá-lo. Pode ser uma útil barganha durante os estágios finais de uma negociação depois que você esgotou todas as outras estratégias.
- Trabalhe para melhorar ativamente o seu BATNA.
Como as negociações do Brexit, demonstram, não basta simplesmente falar sobre o seu BATNA. Em vez disso, você precisa fazer tudo o que puder para tentar melhorá-lo.
Para a primeira-ministra May, isso significava pedir que agências governamentais e empresas privadas se preparassem para uma transição ordenada caso não houvesse acordo. Para um candidato a emprego, isso pode significar continuar a buscar leads em sua rede ou pensar em outros caminhos, como voltar para a escola estudar.
- Não os deixe falar com você do seu BATNA.
Quando uma contraparte menospreza seu BATNA, ele obviamente espera te denegrir.
Não caia nessa manobra cansada e velha. É claro que é inteligente investigar quaisquer alegações potencialmente legítimas que a pessoa faça sobre o seu BATNA, mas reconheça que ele tem incentivos muito reais para convencê-lo de que suas opções externas não são tão boas quanto você gostaria de acreditar.
Que exemplos de BATNA você pode compartilhar que esclarecem quando revelar ou esconder?
por Adão Ladeira | jun 20, 2019 | Blog, Estilo de Negociação |
Usando Negociação baseada em princípios para resolver desentendimentos
A negociação baseada em princípios envolve o uso de critérios objetivos para resolver diferenças de opinião.
Negociação baseada em princípios permite que você aproveite os princípios de seu oponente para vencer uma negociação. As partes geralmente conseguem um acordo melhor por meio de negociação integrativa, isto é, identificando interesses onde eles têm preferências diferentes e fazendo trocas entre eles.
Se você se preocupa mais com o filme que vê hoje à noite, mas seu amigo se preocupa mais com o jantar, por exemplo, cada um pode escolher sua preferência pelo assunto que mais valoriza, e ambos devem ficar felizes com sua noite.
Mas e se você tiver fortes opiniões opostas sobre um assunto?
Vamos dizer que você está ansioso para ver um filme em particular, mas seu amigo ouviu de um colega que não é muito bom. Como você pode resolver esse dilema?
Você pode simplesmente argumentar até que uma das partes recue ou vá embora, isto é, você pode se envolver em negociações barganha.
Melhor ainda, você pode concordar em obter uma amostragem melhor de opiniões visitando um site de resenhas de filmes, como o IMDb, para descobrir o quão popular é o filme com os críticos e o público, ou procurar uma resenha do filme em uma publicação que ambos confiam.
Buscar evidências que forneçam mais informações sobre o que basear, pode ser uma medida inteligente. Se ambos confiarem na fonte de informação escolhida, você estará mais propenso a concordar e como proceder chegar a um acordo.
Nosso exemplo de filme relativamente trivial faz um ponto mais amplo: quando os negociadores discordam sobre um assunto, consultar critérios objetivos pode ser muito mais produtivo do que negociações adversárias. Em seu livro seminal sobre a negociação, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, Roger Fisher, William, Ury e Bruce Patton se referem a esta abordagem como negociação baseada em princípios em princípios, em vez de fazer argumentos baseados em opinião.
“Quanto mais você trouxer padrões de justiça, eficiência ou mérito científico para lidar com seu problema específico, maior a probabilidade de você produzir um pacote final que seja sábio e justo”, escrevem os autores de Getting to Yes.
Quais padrões você deve usar?
Muitas vezes, em uma determinada disputa, vários princípios e critérios estarão disponíveis para você consultar. Aqui estão alguns dos tipos de princípios com os quais você poderia basear seu acordo, de acordo com Fisher, Ury e Patton:
- Valor de mercado
- Precedente
- Evidência científica
- Padrões profissionais, industriais ou éticos
- Contratos de formulário padrão
- Custos estimados
- Decisões legais
- Tradição
Colocando negociação baseada em princípios em prática
Como a negociação baseada em princípios funciona em disputas comerciais e pessoais?
Imagine que você e seu vizinho concordaram em dividir o custo de ter uma nova cerca instalada na sua divisão de propriedade. No entanto, o vizinho diz que a cerca precisa ser instalada mais perto de sua propriedade porque a cerca atual está no lugar errado. Você poderia discordar, mas isso não vai te levar muito longe. Um curso mais produtivo seria obter uma cópia do projeto de suas propriedades e descobrir que a divisão de propriedade oficial foi desenhada.
Quando você está negociando com critérios objetivos, os autores do Getting to Yes sugerem as três diretrizes a seguir:
- Enquadre cada questão como uma busca conjunta por critérios objetivos.
Lembre-se de que, apesar de seus interesses conflitantes, você tem uma meta compartilhada para determinar um resultado justo.
Procure princípios compartilhados que os dois lados considerem atraentes. Certifique-se de escolher critérios que não sejam influenciados por uma parte ou outra.Por exemplo, se você precisar de uma opinião legal, procure um advogado que não tenha nenhuma associação anterior com nenhuma das partes ou que tenha uma inclinação clara em relação à perspectiva de uma das partes.
- Seja razoável sobre quais padrões são mais apropriados e como aplicá-los.
Quando você e o outro lado apresentarem possíveis critérios, mantenha a mente aberta.Se cada parte defender um padrão diferente, procure uma base objetiva para escolher qual é a mais apropriada, como a que é mais amplamente usada.Como alternativa, você pode conseguir um compromisso entre os resultados sugeridos por seus dois padrões diferentes. Finalmente, você pode pedir a um terceiro neutro para escolher um padrão para você.
- Rendimento ao princípio, não à pressão.“
A pressão pode assumir muitas formas: um suborno, uma ameaça, um apelo manipulador à confiança ou uma simples recusa ao orçamento”, escrevem Fisher, Ury e Patton.
Tais táticas de poder na negociação podem ser difíceis de resistir. Se a outra parte estiver pressionando você a aceitar um padrão que considera ilegítimo, e se ele ou ela se recusar a ouvir a razão, não desista; em vez disso, vá embora.
Quando você discute sua área de discordância através das lentes dos padrões independentes, você evita a tentação comum de defender sua própria posição e derrubar a da outra parte.
No processo, você aumenta suas chances de se unir a curto prazo e durante a vida de qualquer contrato que você alcançar.
Que formas de critérios objetivos você usa na negociação de princípios em seu campo?
por Adão Ladeira | jun 6, 2019 | Blog, Mediação |
Negociando com a assistência de um mediador: um estudo de caso
Alguns anos atrás, Stephen B. Goldberg foi convidado para atuar como facilitador e consultor de uma equipe corporativa de uma empresa de telecomunicações que estava se preparando para negociar com outras cinco empresas de telecomunicações a divisão do espectro de rádio para satélites de retransmissão de telefone celular.
Se o acordo fosse alcançado, a Federal Communications Commission (FCC) provavelmente implementaria esse acordo como um regulamento federal; se nenhum acordo fosse alcançado, a FCC determinaria a divisão de espectro apropriada.
Chegar a um acordo prometia ser difícil, pois não havia espectro suficiente para cada empresa ter tanto quanto precisava – ou alegava precisar.
A equipe de negociação foi liderada por um vice-presidente de operações e incluiu representantes do departamento de engenharia da empresa (que projetou uma nova tecnologia que seria usada para transmissão de sinal de satélite), o departamento de operações (encarregado de implementar o novo sistema) departamento (por causa do envolvimento da FCC), o departamento financeiro (os detalhes do financiamento seriam cruciais) e o departamento jurídico (responsável por preparar versões escritas de todas as propostas e acordos).
Todos os membros da equipe estavam bem informados sobre a indústria de celulares, e alguns eram especialistas em transmissão via satélite. Stephen Goldberg sabia pouco do primeiro e nada do último, e estava preocupado com o quanto ele poderia contribuir para o sucesso do time.
No entanto, conforme as negociações internas avançavam, Goldberg descobriu que ele poderia desempenhar uma função valiosa para a equipe.
Considere que os membros chegaram à mesa representando seus departamentos, todos procuravam garantir que as posições de seus respectivos departamentos fossem incluídas na posição de negociação corporativa, e todos estavam determinados a defender seus cargos tanto na empresa quanto nas negociações externas.
Cada um deles também procurava ampliar o objetivo corporativo geral de maximizar a quantidade de espectro que a empresa obteria, mas nenhum tinha pensado muito sobre priorizar os interesses de vários departamentos, muito menos sobre conciliar os interesses de cada departamento com a meta corporativa geral.
Por exemplo, o departamento financeiro, extremamente preocupado com o custo do projeto, pressionou por um uso conservador de tecnologia cara e incerta.
O departamento de engenharia, orgulhoso de sua tecnologia de ponta, não estava disposto a considerar um sistema que não usasse essa tecnologia ao máximo.
Enquanto isso, o departamento de assuntos governamentais queria propor uma posição de negociação que atraísse a FCC.
Por último, o VP de operações procurou unir as posições concorrentes das equipes em um todo coerente, mas ele teve pouco tempo para mediar entre elas.
Conciliar essas posições divergentes é o trabalho diário do mediador profissional, que ajuda os negociadores a identificar os interesses subjacentes às suas posições, priorizar esses interesses e determinar quais interesses estariam dispostos a negociar para proteger as que consideram mais importantes.
Esse foi precisamente o papel que Stephen B. Goldberg desempenhou neste caso (auxiliado pelo VP de operações em um aspecto crucial).
Usando suas habilidades de mediação, Stephen Goldberg ajudou a equipe a desenvolver uma posição comum que cada departamento considerava suficientemente protetora de seus interesses.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/negotiating-with-a-mediators-assistance-a-case-study/
por Adão Ladeira | maio 30, 2019 | Blog, Mediação |
Negociação baseada em interesses na mediação
Tente negociar com o presidente russo Vladimir Putin se você quiser um exemplo de uma situação difícil
Como você pode chegar a pessoas que parecem desinteressadas em encontrar um interesse comum?
Como você pode lidar em negociação com aparentemente irracionais negociadores que usam insultos, ameaças e outras táticas agressivas para tentar obter o seu caminho?
“Um cara durão com uma pele fina”: Foi assim que a ex-secretária de Estado Hillary Rodham Clinton resumiu Vladimir Putin durante um discurso em Portland, Oregon, em abril de 2014.
“Ele está sempre à procura de vantagem”, continuou ela. “Então ele vai tentar deixar você desconfortável. Ele vai até jogar um insulto no seu caminho. Ele parecerá entediado e desdenhoso ”. Dizendo que tinha muita experiência em lidar com pessoas que agiam como Putin, Clinton concluiu: “ Volte para a escola primária. Eu vi tudo isso.
A atitude desdenhosa de Clinton transmite a exasperação e a sensação de aborrecimento que muitos de nós sentimos ao lidar com pessoas difíceis na negociação.
Em seu livro Good for You, Great for Me: Encontrando a Zona de Negociação e ganhando na negociação ganha-ganha, o professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts Lawrence Susskind oferece os seguintes passos para lidar com colegas difíceis que parecem irracionais na mesa de negociações:
1. Não responda ao comportamento irracional em espécie, para não piorar ainda mais uma situação ruim.
2. Não faça concessões unilaterais em um esforço para conquistar a outra parte. Fazer isso só irá incentivá-los a continuar seu mau comportamento.
3. Não perca a calma da frustração. Em vez disso, faça uma pausa antes de perder a paciência.
4. Considere trazer outros da sua organização para a mesa e incentive seu colega a trazer colegas com ele também.
5. Apresentar propostas que atendam seus interesses muito bem e que parecem satisfazer os interesses da sua contraparte pelo menos razoavelmente bem.
6. Prepare-se para cada interação com cuidado. Antes de se sentar para negociar, converse com outras pessoas em sua organização e ensaie com a maior frequência possível.
7. Após cada reunião, resuma o que aconteceu por escrito e distribua cópias para todos os envolvidos. Isto irá colocar o seu homólogo em aviso de que você está ciente do seu jogo.
8. Se a sua contraparte se recusar a responder a um conjunto de propostas razoáveis dentro de um prazo razoável, entenda que talvez seja hora de ir embora e buscar outras alternativas – então faça.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/when-dealing-with-difficult-people-focus-on-your-goals/
por Adão Ladeira | maio 23, 2019 | Blog, Mediação |
O impacto dos advogados nos sistemas alternativos de solução de conflitos (ADR)
Como a presença de advogados afeta o processo de mediação e as mediações em geral?
ADR
A resolução alternativa de litígios (ADR) (também conhecida como resolução de conflitos externos em alguns países) inclui processos e técnicas de resolução de conflitos que funcionam como um meio de discordar das partes para chegar a um acordo que não seja um litígio. É um termo coletivo para as formas pelas quais as partes podem resolver disputas, com (ou sem) a ajuda de terceiros.
Você pode imaginar que quando um ou ambos os lados trazem um advogado para uma mediação, o processo se tornaria mais controverso e contraditório, com maior probabilidade de impasse do que se as partes trabalhassem unicamente com um mediador.
Que a sabedoria convencional é contrariada pela pesquisa de negociação dos professores Jean Poitras, da HEC Montréal; Arnaud Stimec da Université de Nantes, França; e Jean Francois Roberge, da Université de Sherbrooke, no Canadá.
Em um estudo de gestão de conflitos e disputas trabalhistas conduzidas por um mediador profissional em Québec, Canadá, as mediações realizadas com advogados presentes eram tão prováveis de serem resolvidas quanto aquelas sem os advogados presentes.
Mais boas notícias: a presença de advogados não diminuiu significativamente o processo de mediação, afetou a maneira justa como as partes viam o processo ou alterou o grau de satisfação com o acordo negociado.
O processo de mudanças na mediação com os advogados presentes
Um par de diferença surgiu.
Primeiro, quando os advogados estavam presentes, as partes viam seus mediadores como algo menos útil.
Em segundo lugar, era menos provável que as partes se reconciliassem quando os advogados estavam presentes.
No geral, porém, o estudo encontra algumas evidências de que os advogados, ao contrário de sua reputação, não obstruem o acordo na mediação.
Você tem experiência com o processo de mediação? Deixe-nos um comentário.
Comentários