por Adão Ladeira | jan 18, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Como controlar suas emoções na resolução de conflitos
Aprenda como tirar sua temperatura emocional para chegar a uma resolução de conflitos.
Seguem-se os conselhos de negociação retirados de um estudo de caso de resolução e gestão de conflitos.: Para evitar agir de forma irracional ou de maneiras que possam prejudicá-lo, os autores de Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate, Roger Fisher e Daniel Shapiro aconselham tirar a temperatura durante uma negociação. Especificamente, tente avaliar se suas emoções são controláveis e quando ela começa a esquentar ou ameaça transbordar.
Emoções na Resolução de Conflitos
Você já se sentiu emboscado por fortes emoções?
Aqui estão algumas dicas de negociação para reduzir sua temperatura emocional :
Desenvolver um plano de emergência
Dê um tempo e um intervalo que lhe permita dar um passeio para se acalmar, chamar um amigo ou colega de reforço ou lembrar-se do seu BATNA (Melhor Alternativa no Processo de Negociação).
- A capacidade de saber quando e como se afastar da mesa de negociação são duas das mais importantes habilidades de negociação que um negociador pode trazer consigo. Isso significa que um negociador deve ser capaz de identificar sua melhor alternativa no processo de negociação.
Mude o foco
Faça perguntas que você tenha tempo, traga novas informações e teste suas suposições.
- Nesse cenário de negociação, imagine que um negociador esteja encarregado de explorar o espaço de escritório para uma nova filial de sua empresa em uma cidade vizinha.
Ela faz sua pesquisa, reúne-se com vários agentes imobiliários e escolhe o agente que ela qualitativamente e quantitativamente sente ser o melhor candidato para encontrar o novo local da filial da empresa.
Depois de selecionar seu agente preferido, o agente começa a enviar ao diretor (o representante da empresa) muitas opções, tantas que o diretor se sente sobrecarregado com o número de possíveis locais para o novo ramo da empresa.
Ter opções pode ser uma bênção, mas também pode sufocar a tomada de decisões e levar à inação.
A pesquisa de negociação conduzida por Uri Simonsohn, da Universidade da Pensilvânia, e Francesca Gino, da Harvard Business School, examina o agrupamento de opções ou a tendência de agrupar um grande número de escolhas diferentes em conjuntos e oferece um estudo de caso de gerenciamento de conflitos quando os diretores são escolhidos.
Diagnosticar sua doença
Quais preocupações centrais de vocês não estão sendo atendidas?
Você está ferido porque se sente desvalorizado ou demitido?
Depois de entender porque está chateado, você será mais capaz de sinalizar o que precisa.
- A pesquisa de negociação conduzida pelos neurocientistas Antoine Bechara, Daniel Tranel e Hanna Damasio da Universidade de Iowa usa um estudo de caso para se concentrar no efeito da emoção na tomada de decisões usando um jogo de seleção de cartas.
Como você mantém suas emoções sob controle durante a resolução de conflitos?
Compartilhe sua abordagem nos comentários.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/check-your-emotional-temperature/
por Adão Ladeira | jan 10, 2019 | Blog, Gestão de pessoas |
Gerenciando Colaboradores Difíceis
Ao gerenciar colaboradores difíceis, os líderes geralmente cometem erros ou são muito críticos. Encontre um equilíbrio melhor começando com a escuta ativa.
Gerenciar colaboradores difíceis é um dos maiores desafios enfrentados pelos líderes. Quando eles parecem insensatos, beligerantes ou não cooperativos, os gerentes podem deixar de lado o problema ou, alternativamente, se livrar do problema.
Uma solução melhor ao gerenciar equipes difíceis?
Use técnicas de negociação para chegar à raiz dos problemas subjacentes. As três diretrizes a seguir podem ajudar os gerentes a enfrentar o desafio de gerenciar pessoas difíceis no trabalho.
- Ouça e aprenda
Muitas vezes, quando os colaboradores estão causando problemas, é porque estão expressando preocupações legítimas de maneira improdutiva. Cabe aos gestores explorar plenamente as motivações potenciais para o seu comportamento.
Para fazer isso, diga ao colaborador qual aspecto (ou aspectos) de seu comportamento lhe diz respeito e peça-lhe para se informar sobre o que está causando isso. Se o funcionário ficar na defensiva ou chateado, evite a vontade de fugir e tentar encobrir a situação. Em vez disso, repita o que acha que ouviu e peça mais esclarecimentos se tiver alguma coisa errada. Faça isso até que o colaborador esteja convencido de que foi ouvido. Em seguida, faça perguntas com o objetivo de atrair os interesses mais profundos e as principais preocupações dos funcionários.
Ao ouvir ativamente, você provavelmente terá uma noção mais forte das raízes do comportamento do funcionário e estará em uma posição melhor para identificar se isso reflete os problemas dentro da organização.
- Responsabilidade da Instituição
Ao gerenciar colaboradores difíceis, os líderes muitas vezes ignoram as estruturas organizacionais e as decisões que contribuíram para o seu comportamento. Em particular, muitas organizações não conseguem estabelecer padrões de responsabilidade claros e eficazes para os colaboradores.
Os líderes precisam estabelecer medidas de responsabilidade fortes com base em diretrizes claras e nos tipos certos de incentivos e consequências. Saber antecipadamente que seremos responsáveis por nossas decisões parece nos motivar a fazer o melhor possível. Em particular, tornar as pessoas responsáveis com antecedência (e não depois do fato) por suas decisões ajuda-as a evitar o excesso de confiança, um erro comum e caro na negociação e em outros contextos, afirmou Philip Tetlock, professor da Universidade da Califórnia em Berkeley. Portanto, certifique-se de informar aos funcionários durante os estágios de planejamento de um projeto ou negociação que eles deverão justificar suas decisões durante todo o processo.
Quando os funcionários entendem que eles serão responsabilizados por suas escolhas, eles são menos propensos a se engajar em comportamentos perturbadores. E, se o fizerem, as consequências de continuar a se envolver nesse comportamento serão mais claras, tanto para você quanto para o funcionário.
- Entregar Feedback Útil
Ao gerenciar colaboradores difíceis, geralmente tentamos fornecer feedback que os ajudará a melhorar seu comportamento daqui para frente.
Infelizmente, muitas vezes as pessoas não recebem um bom retorno, escrevem Douglas Stone e Sheila Heen, do Harvard Negotiation Project, em seu livro Feedback: A Ciência e a Arte de Receber Feedback. Em vez de usá-lo como uma ferramenta para estimular a melhoria, os colaboradores podem se sentir atacados ou derrotados, e seu desempenho continuará sofrendo.
Isso geralmente acontece porque o feedback em si não é entregue de maneira construtiva. Um feedback útil – o tipo que motiva a mudança positiva – deve incluir três elementos, de acordo com Stone e Heen.
- Primeiro, o feedback deve incluir apreciação pelo que uma pessoa está fazendo bem. Mesmo que um colaborador pareça estar causando problemas, ele provavelmente está fazendo algo certo que é digno de elogios. Por exemplo, alguém que esteja antagonizando colegas de equipe em um projeto pode merecer ser elogiado por sua dedicação ao projeto e pelos altos padrões.
- Segundo, o feedback deve incluir uma avaliação do desempenho atual da pessoa, que pode ser positiva, negativa ou ambas. As avaliações geralmente envolvem comparações com outras pessoas ou com um conjunto de padrões. O objetivo é manter as avaliações baseadas em fatos, pois os julgamentos pessoais podem provocar ansiedade e perpetuar o ciclo de comportamento difícil. Além disso, é importante não levar as reclamações dos outros sobre um empregado pelo valor de face. Em vez disso, dê às pessoas chamadas de difíceis a oportunidade de compartilhar sua perspectiva.
- Terceiro, o feedback deve incluir o coaching – um conselho destinado a ajudar o funcionário aparentemente difícil a aprender, crescer ou mudar. Isso pode significar identificar novos desafios que a pessoa deve abordar ou identificar áreas onde ele pode melhorar. Em vez de simplesmente fornecer instruções ou ultimatos, tente envolver o funcionário em um processo conjunto de solução de problemas. Quanto mais o empregado estiver envolvido no desenvolvimento de soluções, maior será a probabilidade de ele seguir o feedback. Além disso, é provável que o funcionário saiba mais do que você sobre os possíveis desafios que ele poderá enfrentar e estará em melhor posição para traçar um caminho a seguir.
Você está gerenciando colaboradores difíceis?
Quais estratégias você achou úteis ao gerenciar colaboradores difíceis em sua organização?
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dealing-with-difficult-people-daily/managing-difficult-employees-listening-learn/
por Adão Ladeira | jan 3, 2019 | Blog, Mediação |
Como escolher o mediador ideal para a resolução de conflitos
Como a mediação funciona em uma ação judicial e o que cada lado deve procurar?
Como a mediação funciona em um processo?
Para aqueles que são novos na mediação, aconselhamos que você comece obtendo uma lista de mediadores de uma agência provedora confiável.
Você pode encontrar essas agências consultando o departamento jurídico da sua organização.
Você deve perguntar aos mediadores os nomes dos principais negociadores de cada partido nos últimos três casos que eles mediaram. (O negociador chefe normalmente será o advogado do partido, embora nem sempre seja esse o caso.)
Em seguida, contate esses negociadores principais e questione-os sobre suas experiências com os mediadores que você está considerando.
Os resultados de nossa pesquisa de negociação sobre métodos alternativos de resolução de disputas, descobre que os talentos de mediadores bem-sucedidos podem servir como diretrizes durante esse processo.
Segundo mediadores especialistas que entrevistamos, o sucesso na mediação vem desses três traços:
- Rapport
Os mediadores concordaram que a habilidade chave do mediador de sucesso é a capacidade de desenvolver um relacionamento, uma relação de compreensão, empatia e confiança, com cada uma das partes em disputa.
O Rapport encoraja as partes a se comunicarem plenamente com o mediador, geralmente fornecendo-lhe as informações necessárias para encontrar um acordo mutuamente aceitável.
Um mediador disse que o rapport é essencial para construir a confiança necessária para que as partes compartilhem “seus interesses, prioridades, medos e fraquezas”. Essa informação é muitas vezes a chave para o acordo … eles me contando o que não disseram à outra parte, – disse o mediador.
- Criatividade
Outro talento chave de mediadores de sucesso é a criatividade, a capacidade de gerar novas soluções. Essa capacidade resulta claramente de um foco nos interesses. Somente compreendendo os interesses de cada parte pode um mediador gerar soluções criativas que satisfaçam os interesses de cada parte. “É de vital importância poder pensar em novas formas de lidar com as questões”, disse-me um mediador, “inventando opções, reconhecendo sentimentos, percepções e mágoas que poderiam, de outra forma, bloquear uma resolução justa e significativa. ”
- Paciência
Também é importante que o seu mediador seja paciente, dando a você e ao seu oponente o tempo necessário para expressar plenamente suas emoções e ideias, enquanto ao mesmo tempo se concentra na tarefa principal, resolução de disputas.
“Eu sou tenaz”, disse um mediador. “Eu não desisto. Eu me sentei com as partes que afirmaram que simplesmente não veem uma maneira de resolver e disseram: ‘Bem, vamos apenas sentar por um tempo e pensar mais sobre isso’. A maioria das partes reluta em mandar a embalagem do mediador, então elas se sentam e geralmente pensam em alguma coisa, especialmente se jogar fora uma ideia ”.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/mediation-choosing-the-right-mediator/
por Adão Ladeira | dez 30, 2018 | Blog, Mediação |
Como sua organização pode se beneficiar das técnicas de mediação
Use as habilidades de resolução de conflitos para resolver conflitos de funcionários
Se você gerencia pessoas, as disputas aparecerão à sua porta. Por exemplo, o vice-presidente de marketing protesta que o limite orçamentário proposto por você e seu novo vice-presidente financeiro está atrapalhando uma iniciativa de pesquisa. Dois jovens representantes de vendas estão envolvidos em uma guerra de território. Seu assistente administrativo está chateado porque o diretor de RH não aprova a semana extra de licença maternidade que você prometeu.
Não considere você falhou como líder, com essas preocupações dos funcionários. Mas pode ser difícil saber como responder, especialmente quando você tem uma participação no problema. Às vezes, a intervenção de terceiros pode piorar as coisas.
Nos últimos anos, os gerentes começaram a adotar as habilidades comprovadas que um mediador profissional usaria para resolver conflitos no local de trabalho. Em seu livro Liderando Líderes: Como Gerenciar Pessoas Inteligentes, Talentosas, Ricas e Poderosas (Amacom, 2006), o professor da Universidade Tufts, Jeswald Salacuse, mostra como a mediação e outras técnicas alternativas de resolução de disputas podem aliviar as tensões e fazer com que todos voltem ao trabalho.
Usando habilidades de mediação como líder
Na mediação tradicional, um mediador treinado trabalha para tentar ajudar os disputantes a encontrar um terreno comum usando princípios de negociação colaborativa de ganhos mútuos. Em vez de impor uma decisão, um mediador treinado aplica habilidades de comunicação, objetividade e criatividade para ajudar os disputantes a alcançar sua própria solução voluntária para o conflito (para obter mais informações sobre as habilidades de mediação necessárias para resolver disputas complicadas, consulte também: O que faz um bom mediador?
O mediador normalmente faz isso encorajando os debatedores a ir além de suas posições entrincheiradas e explorar os interesses mais profundos subjacentes à sua disputa. Por exemplo, a batalha dos dois vendedores por recursos escassos pode envolver inseguranças mais profundas sobre suas posições na organização. Ao revelar seus interesses subjacentes, os debatedores de uma mediação podem encontrar oportunidades para compensações criadoras de valor, muitas vezes sem ter que fazer concessões significativas. Simplesmente permitir sentimentos ofendidos ou irados ao ar pode levar os negociadores a se tornarem mais flexíveis em relação às suas posições no nível da superfície.
Líderes que se envolveram em treinamento de negociação provavelmente já adquiriram boas habilidades de mediação que os posicionam para resolver com sucesso conflitos entre seus subordinados. Mas há diferenças notáveis entre o papel de um mediador profissional e o papel de um líder mediando uma disputa de empregado (para obter mais informações sobre a mediação de disputas de funcionários. Primeiro, ao contrário de um mediador real, você terá que conviver diariamente com o resultado da disputa. Suas alianças e objetivos pessoais podem levar você a ter opiniões fortes sobre o melhor resultado. Além disso, a solução negociada deve satisfazer os interesses da organização mais ampla, bem como dos interesses dos disputantes. Por essas razões, os líderes precisam adaptar as habilidades de mediação aos seus propósitos (para mais sobre mediação e estratégias de negociação integrativa.
6 bases de poder
Além de aplicar a negociação de ganhos mútuos em princípios fundamentais, os líderes podem recorrer às seis bases específicas de poder social ao usar técnicas de mediação para resolver disputas de funcionários, segundo Salacuse.
- Recompensas.
Como líder, você tem acesso a recursos que você pode usar para recompensar os disputantes por mudar seu comportamento. Suponha que você tenha ficado tão impressionado com as realizações de seu vice-presidente de marketing, que está comprometido em financiar a iniciativa de pesquisa, apesar do teto orçamentário que seu VP financeiro quer impor. Como CEO, você pode conseguir recursos especiais para o projeto sem exigir uma exceção à regra. Antecipe, no entanto, que alguns membros de sua organização possam ver tais acordos e recompensas especiais como um sinal de fraqueza ou como um mau precedente.
- Coerção.
Os líderes podem punir e recompensar, observa Salacuse. Se você está cansado da discussão constante de seus representantes de vendas sobre quem fraudou o cliente, você pode ameaçar remover contas-chave de ambos, caso não consiga encontrar uma solução. Mas tenha cuidado para não ser muito pesado com táticas de coerção, para que você não conduza o conflito mais e mais perto de casa.
- Experiência.
Frequentemente, os subordinados trazem suas disputas para seus chefes porque esperam que eles apliquem perícia especializada a um problema. Seus sócios gerenciais devem convencer seu VP financeiro a aceitar seu apoio à nova iniciativa do vice-presidente de marketing. Advogados, médicos e outros profissionais trazem conhecimento e habilidades únicas para os conflitos em seus escritórios. Salacuse adverte, no entanto, que os debatedores podem desconsiderar suas recomendações se perceberem que sua experiência não é maior do que a deles.
- Legitimidade.
A legitimidade de um líder varia de acordo com a organização e com a natureza da disputa. Em uma organização de cima para baixo, os funcionários estarão mais propensos a aceitar a orientação de uma figura de autoridade do que os empregados de uma empresa menos hierárquica. Se o seu diretor de RH está acostumado a ter muita autonomia, ele pode revidar se você pedir ao seu assistente para receber uma licença de maternidade extra, por uma semana.
- Relacionamentos.
O grau em que você pode influenciar um disputante também depende da natureza e da força de seu relacionamento com essa pessoa. Suponha que você decida que errou ao oferecer ao seu assistente uma licença de maternidade mais longa do que os outros empregados. Você deve ter uma chance melhor de persuadi-lo a aceitar essa opinião se trabalha com você por 10 anos do que se tivesse se juntado à organização há um ano. O desejo de preservar o relacionamento pode ser motivação suficiente para um disputante seguir seu conselho.
- Coalizões e redes.
Às vezes é necessária ajuda externa para resolver efetivamente uma disputa. Ao construir coalizões e capitalizar as redes sociais existentes, você pode obter apoio para sua proposta, escreve Salacuse. Por exemplo, se você for relativamente novo em sua organização, poderá perguntar a um parceiro sênior que tenha trabalhado em estreita colaboração com pelo menos um dos dois representantes de vendas em conflito para ajudá-lo a resolver o conflito.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/how-your-organization-can-benefit-from-mediation-techniques/
por Adão Ladeira | dez 28, 2018 | Blog, Mediação |
Logrolling: Descubra oportunidades de gerar ganhos mútuos
Na mediação, essa equipe de pesquisa considerou o logrolling uma técnica eficaz para resolver impasses parciais.
Logrolling é o ato de negociar entre as questões com ganho mútuo. Requer que um negociador conheça suas próprias prioridades, mas também as prioridades do outro lado. Se um lado valoriza algo mais do que o outro, ele deve ser dado em troca de reciprocidade em questões que são uma prioridade maior para o seu oponente.
Em três experimentos, Roman Trötschel e seus colegas descobriram que a tomada de perspectiva ajudou os negociadores interessados em descobrir oportunidades de registrar e gerar ganhos mútuos que reduziram o impasse parcial.
Curiosamente, os participantes do estudo usaram a perspectiva para reduzir o impasse parcial por meio do logrolling, apesar de permanecerem auto interessados.
Por outro lado, os participantes que foram encorajados a se preocuparem com os resultados da outra parte fizeram concessões menos eficientes para evitar um impasse.
Assim, para alcançar acordos mutuamente benéficos na negociação, um entendimento da experiência do outro lado pode ser mais importante do que uma motivação altruísta para melhorar os resultados gerais.
Logrolling em Negociação
Em seu estudo, Trötschel e sua equipe analisaram se a tomada de perspectiva poderia ser particularmente útil quando os negociadores enfrentam um impasse parcial.
Às vezes, na negociação, as partes não conseguem chegar a um acordo e seguem caminhos separados, isto é, chegam a um impasse. Um impasse parcial também é possível: os negociadores não podem se ver frente a frente em certos assuntos, mas fazem progressos suficientes em outros para fechar um acordo.
Por exemplo, um casal divorciado pode dividir eficientemente a maior parte de seus ativos, mas não consegue determinar quem deve receber vários itens, que permanecem armazenados indefinidamente. Quando ocorre um impasse parcial, recursos valiosos podem ser desperdiçados e oportunidades perdidas.
A equipe de pesquisa descobriu que o logrolling é uma técnica eficaz para resolver impasses parciais. Na negociação, o logrolling é o processo de fazer negócios benéficos em questões baseadas na compreensão das preferências de cada um. Se um cônjuge distante realmente quer a TV de tela plana, o outro pode não se importar em trocá-lo por uma preciosa mesa de jantar.
Logrolling pode parecer simples, mas pode ser muito difícil de implementar em uma negociação quando as partes têm objetivos egoístas e se preocupam pouco com os resultados da outra parte. Nesses casos, a projeção social e os estereótipos podem ser excessivos, e acordos ineficientes são prováveis.
Mas em três experimentos, Trötschel e seus colegas descobriram que a tomada de perspectiva ajudou os negociadores interessados em descobrir oportunidades de lograr esse reduzido impasse parcial.
Curiosamente, os participantes do estudo usaram a perspectiva para reduzir o impasse parcial por meio do logrolling, apesar de permanecerem auto interessados.
Por outro lado, os participantes que foram encorajados a se preocuparem com os resultados da outra parte fizeram concessões menos eficientes para evitar um impasse.
Assim, para alcançar acordos mutuamente benéficos na negociação, um entendimento da experiência do outro lado pode ser mais importante do que uma motivação altruísta para melhorar os resultados gerais.
Embora algumas pessoas (particularmente aquelas que viveram no exterior) possam ser naturalmente inclinadas para a tomada de perspectiva, neste estudo, simplesmente dizer aos participantes que se concentrem nas intenções e interesses do outro lado melhorou sua perspectiva e seu desempenho.
Essa é uma boa notícia para os negociadores que querem maximizar seus próprios resultados, alcançando um conhecimento mais profundo dos interesses de suas contrapartes.
O que você acha do logrolling nas negociações? É um método eficaz?
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/mediation/mediation-breaking-a-partial-impasse-in-negotiations/
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