por Adão Ladeira | maio 31, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
3 lições do beisebol para lidar com pessoas difíceis
No trabalho, podemos ser desafiados pela tarefa de lidar com pessoas, incluindo as difíceis, às vezes, os nossos próprios empregados. A gestão de funcionários difíceis se torna um problema particular quando os contratos de trabalho e de incentivo se tornam um tema de controvérsia.
Tomemos o caso do New York Yankees. Nesta temporada, sua estrela Alex Rodriguez voltou à equipe após a suspensão de um ano por uso de substâncias dopantes. Rodriguez fez um retorno inesperadamente forte. A partir de 14 de junho, ele bateu uma série de recordes do beisebol, passando notavelmente na lista de home-run da carreira de Willie Mays, depois de atingir o seu 666.
Essa série de acontecimentos ajudou os Yankees em campo, mas criou um certo grau de consternação no departamento administrativo.
Em 2007, bem antes da reputação de Alex Rodriguez ser manchada por esteroides, ele assinou um acordo de US $ 30 milhões com os Yankees, que incluiu um bônus de US $ 6 milhões para bater o recorde de Mays. Esta temporada foi estelar para Rodriguez, e alguns acreditavam que ele poderia tornar-se o novo rei de baseball com seus home-runs.
Mas o esporte não permite bônus do desempenho e A-Rod foi enquadrado como um negócio de marketing. Os Yankees esperavam comercializar o record de homers como eventos históricos com a venda de camisetas, vídeos e outros apetrechos.
Esses planos entraram em colapso em 2009, quando Rodriguez admitiu o uso de substâncias dopantes.
Nos dias de hoje, “A-Rod é inegociável” devido ao escândalo, disse o especialista em marketing esportivo Bob Dorfman ao Times.
Consequentemente, em janeiro deste ano, os Yankees começaram a legalmente bloquear o recolhimento dos bônus de Rodriguez devido às repercussões financeiras negativas prováveis do escândalo de doping, de acordo com Andrew Marchand de ESPN.com. Em fevereiro, os Yankees alertaram Rodriguez e seu advogado de sua intenção de reter os fundos. Os dois lados tinham uma forte motivação para negociar um acordo para evitar uma audiência que poderia se tornar um constrangimento, como controversa 2013 Rodriguez apelou a sua suspensão.
Em maio, Wallace Matthews relatou para ESPN.com que Rodriguez tinha estômago para outra batalha pública, planejava pedir a Associação de Jogadores da MLB para interpor recurso em seu nome contra os Yankees por não pagar os bônus. O caso parecia que iria acabar na justiça, um processo que poderia levar meses para se desenrolar.
No local de trabalho, muitas vezes nos vemos lidando com pessoas, não apenas aqueles com personalidades difíceis, mas aqueles cujas ações e declarações nos causam problemas significativos. Quando você está lidando com colegas de trabalho difíceis e com funcionários difíceis, a história Rodriguez pode oferecer alguns insights úteis.
Em particular, se você está querendo saber como gerenciar os funcionários difíceis, o dilema dos Yankees e Rod nos lembra da importância de assegurar que os funcionários não têm uma razão para ficarem descontentes e difíceis, em primeiro lugar.
Aqui estão as 3 lições do beisebol para lidar com pessoas difíceis
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Contrato.
Na negociação, é impossível prever todas as eventualidades possíveis. Mas ao fazer contratos que serão impostos no futuro, devemos imaginar uma variedade de cenários, tais como a possibilidade de que um empregado vai deixar de viver de acordo com nossas expectativas, ou mesmo sofrer um golpe irreparável à sua reputação. Ao negociar contratos de bônus, por exemplo, você pode limitá-los a um ano, se possível, em vez de tentar prever o que pode acontecer muitos anos abaixo da estrada.
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Mantenha-se fora do tribunal.
Embora possa ser tentador escalar disputas ao nível de um processo quando estamos lidando com pessoas difíceis no local de trabalho, pode ser inteligente tentar negociar uma solução o mais silenciosamente possível. Em um processo, é verdade que um lado vai ganhar, mas ambas as partes podem ter a sua reputação como negativa.
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Encontre uma maneira de trabalhar em conjunto.
Curiosamente, Rodriguez continuou a atuar relativamente bem para os Yankees em meio à disputa sobre seus bônus. O fato de que ele e os Yankees continua a ter uma relação de trabalho decente, serve como lição de que é possível conviver com as diferenças. Uma disputa sobre um determinado assunto, não precisa ser o fim de uma relação de trabalho forte.
por Adão Ladeira | maio 24, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Como estratégia de resolução de conflitos do Google combina elementos de processos de resolução alternativa de conflitos, como a mediação e arbitragem
Em face de acusações antitruste, novo princípio orientador do Google para resolução de conflitos é “Não litigar, negociar”, de acordo com a matéria do Wall Street Journal.
Nos últimos anos, americanos e europeus reguladores, acusaram o Google de abusar de seu monopólio em buscas on-line através da promoção de seus próprios serviços, como o Google Shopping, à custa de serviços dos seus concorrentes. Rival de comparação-sites como o Nextag se queixam de que o Google lista os seus produtos muito abaixo dos resultados do Google Shopping, onde são menos prováveis serem encontrados, em pesquisas de consumo.
Estudo de Caso: Google e da FTC (Federal Trade Commission)
No ano passado, o Google evitou acusações formais por parte da Comissão Federal de Comércio, ao concordar em fazer pequenas mudanças nas suas práticas de pesquisa. Em fevereiro, o Google chegou a um acordo similar com os reguladores da Comissão Europeia, prometendo reservar espaço no alto de suas páginas de pesquisa europeus para os concorrentes para oferecer seus próprios resultados de busca, embora apenas depois de pagar o espaço para o Google.
O acordo permitiu ao Google evitar uma investigação oficial e uma multa potencial de até 10% de sua receita anual global, que foi de US $ 59,8 bilhões em 2013, de acordo com o Jornal. Os concorrentes, incluindo Microsoft e Nokia, disseram que os termos do acordo não avançaram o suficiente.
Em contraste com a estratégia do Google de negociação como a resolução de conflitos, a Microsoft lutou acusações antitruste europeus durante uma década, uma batalha que custou à empresa mais de US $ 2,5 bilhões em multas.
Durante o curso da investigação europeia de três anos, o Google trabalhou em estreita colaboração com os reguladores, às vezes seus engenheiros voaram até Bruxelas, na Bélgica, para descrever os meandros de seus produtos. Depois de dois anteriores acordos provisórios que se desfizeram em face das críticas, o Google ofereceu “ofertas levemente adocicadas”. Ambos os lados disseram que estavam ansiosos em evitar uma batalha judicial.
Aqui estão 5 estratégias para ajudar você e seus advogados transformar disputas em negócios:
- Explorar a possibilidade de se engajar em um processo formal de resolução de conflitos como a mediação antes de ir ao tribunal.
- Identificar e expressar suas miríades de interesses na disputa, incluindo aqueles que não são financeiras e incentivar o outro lado para fazer o mesmo.
Por exemplo, se você se sentir injustiçado, faça um pedido de desculpas formal ou prove de que a outra parte está tomando medidas para corrigir seus erros.
- Pergunte aos seus advogados para prever sistematicamente o resultado de um processo judicial possível através de ferramentas de análise de decisão, tais como árvores de decisão.
Tal análise, muitas vezes deixa bem claro que uma solução negociada seria uma opção muito menos arriscada e onerosa para a resolução de conflitos.
- Abra-se para o seu advogado sobre todos os seus interesses e preocupações, incluindo aqueles que são pessoais e emocionais.
Demasiadas vezes, os clientes autorizam seus advogados focar exclusivamente em reivindicações financeiras, sem querer limitar as possibilidades de uma solução negociada.
- Alinhar seus interesses com o seu advogado é através do uso de ultimatos e incentivos.
Por exemplo, você pode prometer a seu advogado um bônus financeiro se ele resolver o caso em tempo hábil.
por Adão Ladeira | maio 20, 2016 | Blog, Comunicação e Influência |
Linguagem corporal no processo de negociação
Técnicas eficazes mostradas com exemplos de linguagem corporal no processo de negociação.
Especialistas em negociação normalmente aconselham-nos a conhecer os nossos homólogos pessoalmente sempre que possível, em vez de depender do telefone ou internet tão convenientes nos dias de hoje, porem não dão pistas visuais que ajudam a transmitir informações valiosas. Sem acesso aos gestos e expressões faciais, aqueles que negociam a uma distância têm dificuldade para ler com precisão e construir relacionamento.
Mas o que, exatamente, os negociadores aprendem com o comportamento não-verbal?
Lemos gestos e expressões uns dos outros com precisão ou não?
Podemos aumentar o nosso sucesso na negociação modificando deliberadamente nosso próprio comportamento não-verbal?
Aqui analisamos três cenários para ajudar a compreender como o comportamento não-verbal pode estar afetando suas negociações.
- Imitar ou não imitar?
Um headhunter de uma corporativa recebe você e ambos ficam diante um do outro na mesa de negociação. Vinte minutos mais tarde, a entrevista parece correr muito bem, mas você percebe que o recrutador está sentado na mesma posição, recostando-se com as pernas cruzadas. Sua autoconsciência lhe diz que deve mudar de posição.
Depois que dois ou mais negociadores estiverem na presença um do outro por apenas alguns minutos, seus comportamentos começam a convergir sutilmente, escreve o professor da Harvard Business School Michael Wheeler.
Mimetismo
Seus padrões de respiração e batimentos cardíacos sincronizam-se, e eles também tendem a imitar outros gestos de postura e de mão. Ao invés de sentir-se envergonhado ou tolo quando você e uma contrapartida copiar o comportamento, você deve congratular-se. Mimetismo é um sinal de que você está se esforçando tanto para construir o rapport quanto se conectar e encontrar um terreno comum, mesmo que você não saiba como ou quando o mimetismo começou.
Mimetismo faz sentirmos confortáveis uns com os outros e nos encoraja a ter confiança. Na verdade, professor Tanya Chartrand, da Universidade de Duke descobriu que temos a tendência de ver aqueles que imitam os nossos movimentos quando são mais convincentes e honestos do que aqueles que não nos imitam.
Note que os negociadores que já estão conscientes dos benefícios de mimetismo podem tentar usá-lo estrategicamente, copiar seus gestos deliberadamente para construir o rapport.
- Devemos confiar ou não?
Em um exemplo real do poder da imagem é Christian Karl Gerhartsreiter, um alemão, que se passou como um membro da família Rockefeller por muitos anos, enquanto que vivia nos Estados Unidos.
Armado com pouco mais do que uma personalidade distante e um guarda-roupa formal, Gerhartsreiter conseguiu casamentos e empregos de alto nível em empresas de investimento, apesar de uma evidente falta de experiência e credenciais, antes de ser preso em agosto por supostamente sequestro sua filha.
A pesquisa mostra que a maioria de nós tendemos a confiar automaticamente naqueles que encontramos e ajustamos nossas percepções apenas em face da evidência esmagadora. A história de Gerhartsreiter é apenas um exemplo vivo do poder de pistas visuais para guiar nosso comportamento.
Contradição
Quando você está avaliando a confiabilidade de um negociador, vale a pena lembrar que alguns sinais não-verbais são mais importantes do que outros. Professor Maurice E. Schweitzer da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, observa que os mentirosos às vezes têm problemas em corresponder as suas expressões faciais para a emoção que está se comunicando.
Um mentiroso pode ter dificuldade em coordenar o seu comportamento em dizer não, enquanto acena sim, por exemplo. Mentirosos, por vezes, também se esquecem de adicionar gestos, variações na afinação da voz, levantar as sobrancelhas e arregalar os olhos quando fazemos naturalmente quando dizendo a verdade.
Mas não conte com sinais não-verbais exclusivamente ao avaliar a confiabilidade de alguém. Em particular, tente perguntar diferentes versões da mesma questão em vários pontos em sua conversa e comparar a consistência das respostas.
- Podem ler nossa mente?
Um advogado está ansioso para representar um caso importante de seu cliente no tribunal. O cliente é uma pessoa agradável, mas ansioso, e suas perguntas sobre o caso, por vezes irritam o advogado. Embora o advogado seja educado, ele está preocupado que o cliente perceba sua impaciência subjacente através de seu comportamento não-verbal.
A maioria dos negociadores têm enfrentado o desafio do sorriso com os dentes cerrados em contrapartida, eles acham agravante. Todos nós entendemos o valor de sermos simpáticos e pacientes enquanto concentramos em nossos objetivos, mas às vezes é difícil mantermos os nossos verdadeiros sentimentos em segredo.
Quão qualificados estamos em comunicar nossas emoções que não combinam com os nossos verdadeiros sentimentos?
O Professor Paul Ekman, da Universidade da Califórnia Medical School, San Francisco, identificou “micro-expressões”, sinais involuntários fugazes de nossas emoções genuínas, tais como o corar do rosto ou uma careta.
Mas tais micro expressões podem ser praticamente impossíveis de serem reparadas por qualquer um. Em um experimento recente, Stephen Porter e Leanne ten Brinke da Universidade de Dalhousie pediu aos participantes para responderem a uma série de imagens emocionalmente carregadas ou neutras. Os participantes foram convidados para responderem à imagem com genuínas ou falsas emoções.
Aqueles que mentiram exibiram expressões faciais inconsistentes e aumentaram o piscar dos olhos com mais frequência do que aqueles que reagiram genuinamente. Os participantes tiveram mais problemas emoções negativas do que positivas; a felicidade pode ser mais fácil de falsificar do que tristeza ou medo.
Tenha certeza de que a maioria das pessoas terão suas sutilezas sociais pelo valor da face. Ao mesmo tempo, você deve praticar em expressar sentimentos de uma forma construtiva e sensível. Na negociação, às vezes as palavras falam mais alto do que ações.
por Adão Ladeira | maio 17, 2016 | Blog, Estratégia de Negociação |
7 Dicas incríveis para fechar um negócio
Como fechar um negócio quando você acha que já tentou de tudo.
Algumas barreiras comuns a fechar um negócio incluem:
- As negociações que se arrastam durante meses, até anos, sem fim à vista.
- Falta de vontade de uma das partes ou ambas para fazer a melhor oferta.
- Competição resistente que faz o seu homólogo relutante em fechar com você.
As seguintes 7 dicas incríveis para fechar negócio podem ajudá-lo a superar estes obstáculos.
- Negociar o processo.
Muitas vezes temos dificuldade em fechar o negócio nas negociações porque não conseguimos negociar um processo explícito no início das negociações, de acordo com o professor da Harvard Law School Robert C. Bordone. Antes de discutir as questões específicas em participações ou de parâmetros de suas conversas, discuta como a negociação deve proceder.
- Que regras básicas são necessárias?
- Quem vai facilitar as reuniões?
- Quais as questões que você vai discutir, e quando?
De acordo com Bordone, mapear o processo de negociação pode ajudá-lo a evitar fazer suposições falsas durante as suas conversas, além de permitir negociações mais eficientes e simplificadas.
- Definir parâmetros de referência e prazos.
Ao projetar o processo de negociação, estabelecer padrões de referência de curto prazo, bem como realista, mas um ambicioso prazo final, recomenda Bordone.
O que acontece se você deixar de cumprir uma referência ou prazo?
Explicitamente discuta, se for necessário definir, uma nova agenda e como você pode melhorar daqui para frente.
Os negociadores muitas vezes se preocupam que irão ceder demasiadamente. Mas lembre-se que o outro lado é igualmente afetado pelo fim do prazo. Consequentemente, os prazos podem estimular concessões e pensamento criativos de ambos os lados.
- Tente um movimento fechado.
Se você antecipar uma oferta mais atraente de um concorrente pode ser um obstáculo para fechar um negócio, você pode tentar uma jogada.
Por exemplo, você pode perguntar ao homólogo por um período limitado exclusivo de negociação (como uma semana) durante os quais concordam em não entreter com ofertas de seus concorrentes.
Para convencer a outra parte a este tipo de movimento de desligamento, elabore sobre as vantagens únicas, não-monetárias que você pode dar, tais como acesso a redes valorizadas.
- Faça uma pausa.
Pode parecer contra intuitivo, mas adiar as negociações até o próximo dia, semana ou até mais pode ajudá-lo a fechar uma negociação mais rápido. Fazendo uma pausa, dá tempo e espaço para relaxar a atmosfera muitas vezes tenso e estressante de negociações comerciais. Ele também permite que você recapitule com sua equipe (e talvez seus superiores) o que você realizou e quão longe você pode que ir. Este tipo de avaliação pode ajudá-lo a identificar se é ou não aconselhável manter movendo em direção para fechar um negócio.
- Trazer uma terceira parte confiável.
Às vezes, as negociações paradas por causa de uma ou ambas as partes que estão relutantes em colocar sua melhor oferta sobre a mesa.
Se assim for, sugira alistar um mediador neutro e confiável. Em reuniões privadas com o mediador, cada lado pode divulgar a sua linha de fundo; assim a terceira parte poderia então dizer-lhe a zona de possível acordo existe.
Se não possível, provavelmente é hora de seguir em frente. Identifique rapidamente um acordo com ou sem a ajuda do consultor.
- Altere o line up
Se você ou sua equipe está tendo dificuldade de fechar um negócio, considere trazer substituições. A nova equipe em um ou ambos os lados podem ser capazes de olhar para a negociação com novos olhos, livres de qualquer bagagem ou de personalidade e confrontos emocionais que podem atrasar você.
- Estabelecer um contrato contingente.
Finalmente, ao fechar as negociações, você pode explorar a possibilidade de um contrato contingente em essência, uma aposta sobre a visão do futuro que poderá se tornar realidade.
Por exemplo, se você acredita que uma empresa de reestruturação vai fazer um grande trabalho em sua casa, mas que o seu cronograma é ambicioso demais, sugiro colocar no lugar uma penalidade para não cumprimento do prazo da conclusão ou, em alternativa, um bônus para a conclusão antes do combinado ou no prazo.
Se realmente ele pensar que pode cumprir o prazo, ficará feliz em aceitar a contingência. Tais termos do acordo permitirão que as partes “concordem em discordem” sobre questões-chave.
Fechar um negócio é um processo complexo e, nomeadamente, nem sempre a melhor opção. Seguindo nossas orientações, você estará melhor equipado para identificar quando um acordo está ao alcance, bem como quando você deve explorar outras oportunidades.
por Adão Ladeira | maio 13, 2016 | Blog, Relação de Confiança |
Com confiança no governo em baixa, brasileiros acreditam mais nos CEOs
Estudo global Edelman Trust Barometer 2016 ilumina oportunidades para empresas e a nova agenda de seus líderes
O estudo global Edelman Trust Barometer 2016, promovido no Brasil pela agência de comunicação integrada Edelman Significa, revela o crescimento da confiança nas instituições. O levantamento, que considera a credibilidade no Governo, Empresas, ONGs e Mídia em 28 países, traz um índice global de Confiança de 50 pontos, contra 46 no ano anterior em uma escala de zero a 100 que pondera a porcentagem obtida por cada um destes quatro grupos institucionais. No Brasil, mais uma vez, as Empresas foram as melhores classificadas, com 68 pontos, segundo o público total pesquisado. O Governo ficou em último lugar, com 21 pontos – 5 a menos que na edição anterior.
fonte: http://www.edelman.com.br/propriedades/trust-barometer/
Um aprofundamento sobre os fatores que influenciam a confiança nas empresas traz um mapa para a as corporações. “Atuação baseada em propósito, comportamentos e atitudes que concretizam os valores da marca e diálogo com os stakeholders nos meios onde estão presentes são fatores-chave para a confiança das pessoas em uma marca, e isso fica evidente no estudo. A atitude do cidadão é cada vez mais orientada pela credibilidade, e as empresas devem se adaptar a essa realidade”, comenta Yacoff Sarkovas, CEO da Edelman Significa no Brasil. De acordo com os entrevistados no Brasil, 90% concordam que uma empresa deve lucrar ao mesmo tempo em que gera benefícios sociais, contra 83% no ano anterior. Eles também veem as empresas (68%) como as entidades mais confiáveis para acompanhar o ritmo rápido de mudanças no mundo, à frente das ONGs (59%) e Governo, que atingiu um nível de apenas 26%.
Pelo décimo sexto ano consecutivo, a indústria da tecnologia foi indicada com a mais confiável globalmente (74%). No Brasil, também lidera o ranking, com 83% de confiança. O grande destaque desta edição foi o segmento de serviços financeiros. Ainda que siga em último lugar dentre os 28 países consultados, com 51%, apresenta uma tendência de recuperação, com o acréscimo de 8 pontos nos últimos cinco anos, maior do que qualquer outro setor. No Brasil, o mesmo fenômeno foi comprovado, provável fruto do forte investimento das empresas deste segmento em ações de benefício público. Energia e Farmacêutico perderam oito pontos e foram os setores que apresentaram queda mais acentuada na percepção do público total brasileiro. De acordo com Rodolfo Araújo, líder de Pesquisa e Métricas da Edelman Significa, os respondentes “tendem a privilegiar setores com mais capacidade de gerar impactos positivos na qualidade de vida das pessoas”.
O estudo mensura também a credibilidade dos porta-vozes que influenciam na formação de opinião das pessoas sobre as empresas. Os entrevistados brasileiros confiam cada vez mais nos cidadãos comuns, que não representam discursos institucionais (83%). A surpresa neste ano foi a recuperação da confiança nas lideranças empresariais. Os CEOs alcançaram um nível de 66%, um aumento de 14 pontos, e aparecem em quinto lugar. Membros da diretoria vêm em seguida – cresceram 11% e hoje aparecem com 63% de credibilidade. Em último lugar surge a autoridade governamental, com apenas 28%. Em redes sociais e sites de compartilhamento de conteúdo, os entrevistados, globalmente, confiam muito mais em familiares e amigos (78%) como criadores de conteúdo do que em um CEO (49%). No Brasil, a pessoa “comum” goza de ainda mais credibilidade – 84 pontos. O CEO, que no ano anterior tinha apenas 52, recuperou posições e atingiu 67 pontos. Para Araújo, trata-se de “uma afirmação da lógica horizontal e não-hierárquica de formação de opinião”.
Um aprofundamento sobre comportamento esperado dos líderes empresariais mostra que seu foco ainda é restrito. A percepção é de que resultados financeiros de curto prazo e lobby ainda são as prioridades dos executivos de alta gestão, quando deveriam considerar mais impactos positivos de longo prazo e geração de empregos. Também deveriam conciliar propósito e lucro e se posicionarem publicamente sobre questões sensíveis à população, como desigualdade de renda e políticas públicas.
Em relação às fontes de informação, a mídia online apresentou um crescimento de credibilidade expressivo de 13 pontos no Brasil e hoje ocupa a segunda posição, empatada com a mídia tradicional (67%). No país, as ferramentas de busca lideram o ranking (78%). “Trata-se, novamente, dos indivíduos confiando mais em seu poder de ir atrás das informações que lhes interessam”, diz Araújo.
“As empresas podem ser uma grande parte da solução porque são apolíticas, rápidas, e acompanham o progresso”, resume Cristina Schachtitz, líder da área de Engajamento Corporativo na Edelman Significa. “Agora é a hora de exercer a liderança com o apoio de seus funcionários e clientes. Os líderes empresariais não podem mais focar em objetivos de curto prazo. O CEO moderno deve abordar as questões de interesse público e demonstrar interesse genuíno em contribuir com o sucesso da sociedade. Os públicos esperam que as empresas tenham um foco sólido e constante em retornos financeiros, mas também em ações em torno de questões fundamentais, como educação, saúde e meio ambiente.”
Outros destaques do Edelman Trust Barometer 2016 incluem:
- Os cidadãos brasileiros recompensam as empresas em que confiam, adotando atitudes positivas como compra (79%) e recomendação (78%).
- As empresas com sede em mercados desenvolvidos ainda são mais confiáveis do que as sediadas em mercados em desenvolvimento. Canadá, Suécia e Suíça, todos com 66%, são mais confiáveis, seguidos pela Alemanha (64%). O Brasil aparece com 31 pontos, à frente somente da Índia (30%) e México (29%).
- Apesar do aumento de um ponto para 42 por cento em nível global, o governo continua a ser a instituição menos confiável pelo quinto ano consecutivo.
- Confiança nas ONGs subiu em 81 por cento dos países pesquisados, com aumento significativo na China (17 pontos) e México (11 pontos).
- Entre o público informado, a mídia fez uma reviravolta impressionante com um aumento da confiança em 20 dos 28 países pesquisados. Os maiores aumentos foram nos EUA (16 pontos), Canadá (14 pontos), Reino Unido (14 pontos) e Hong Kong (12 pontos).
- Globalmente, as empresas familiares (66 por cento) continuam a ser mais confiáveis, seguidas por (52 por cento) as empresas públicas (46 por cento) e de propriedade estatal.
fonte: http://www.edelman.com.br/propriedades/trust-barometer/
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