Construindo confiança nas organizações
Relação de confiança
Veja também 5 Estratégias de construção da relação de confiança na negociação
6 Formas de restabelecer a construção da confiança do cliente perdido
Reconquistando o cliente perdido e restabelecendo a construção da confiança
Para maximizar o ganho conjunto criado por um acordo, ambos os lados precisam assumir riscos, que requerem a construção de confiança nas negociações. Veja como negociadores podem estabelecer a confiança necessária.
Estudo de caso
O que começou como um mal-entendido sobre as especificações e prazos entre um gerente de uma empresa de desenvolvimento de software, e um gerente cliente, se transformou em um conflito de uma crescente desconfiança. Ambas empresas perderiam dinheiro se a parceria acabasse, mas no calor do conflito isto tornou-se uma preocupação secundária. Apenas duas semanas após o primeiro surto, o cliente anunciou que iria fazer negócio em outro lugar.
Cristina que trabalhava em outra divisão da empresa de software, que tinha poucas relações com o cliente perdido, se aproximou de seu empresário, que também era o vice-presidente da divisão, para perguntar se ela poderia tentar reconquistar o cliente. Afinal, a empresa não tinha nada a perder.
O vice-presidente finalmente concordou em colocá-la em contato com o representante do cliente. Após uma série de reuniões e várias negociações, o cliente concordou em assinar novamente o contrato, e Cristina salvou sua empresa em mais de R$ 100 milhões em receitas anuais.
Mas como é que Cristina conseguiu?
Ela percebeu que para ganhar de volta a conta, teria que reconquistar a sua confiança do cliente rapidamente. Assim, antes da primeira reunião acontecer, ela deu vários passos críticos:
- Tornou se especializou em seu cliente e suas necessidades. Isto incluiu falar com o gerente responsável pela conta e descobrir as preocupações que tinha antes do início do conflito.
- Organizou ofertas e algumas vantagens em um novo contrato como uma demonstração de boa-fé.
- Pediu a outros clientes satisfeitos que contassem suas próprias experiências positivas da empresa de software para seu cliente insatisfeito.
As negociações das empresas foram particularmente complicadas para decolar, porém estabelecer a confiança é fundamental para alcançar o sucesso em qualquer negociação, porque todas as negociações envolvem algum nível de risco.
Negociadores costumam dizer que estão dispostos a negociar de boa-fé, às vezes entram em colapso, porque cada lado carece de confiança na competência e boas intenções.
Uma parte pode querer fazer uma concessão ou compartilhar informações confidenciais, na esperança de inspirar divulgações e compromissos em troca, mas há sempre um risco de que o outro lado vai se recusar a ceder, ou pior ainda, explorar as informações para sua própria vantagem.
A confiança é particularmente evasiva em alta-tensão, em condições de forte competição, quando se está negociando com estranhos, em frente a prazos, lidando com as diferenças de poder e status, ou elaborando contratos inexequíveis.
Confiança se desenvolve naturalmente ao longo do tempo, mas os negociadores raramente têm o luxo de deixar a natureza seguir seu curso. Assim, às vezes parece mais fácil jogar pelo seguro, com ofertas cautelosas, envolvendo algumas compensações, poucas concessões, e pouca troca de informações entre as partes.
Mas evitando o risco pode significar a perda de oportunidades significativas. Por esta razão, o fomento da confiança na mosca é uma habilidade crítica para os gestores. Como Cristina sabia, o primeiro passo para inspirar confiança é demonstrar confiabilidade.
Aqui estão 6 Formas de restabelecer a construção da confiança do cliente:
- Fale a língua deles.
- Gerencie sua reputação.
- Crie um fator de dependência.
- Faça concessões unilaterais.
- Rotule suas concessões.
- Explique suas demandas.
Maximizando os ganhos conjuntos e de criação de valor em negociações
Acreditar que ambas as partes são competentes e tem caráter, permite que os negociadores assumam riscos que são necessários para alcançar e implementar acordos em constante mudança nos ambientes sociais, econômicos e políticos. Quando o lucro, a segurança, ou a paz dependem das ações da outra parte, a confiança torna-se essencial. Felizmente, uma vez que estas estratégias sugerem, os negociadores podem construir a confiança que é necessário para uma negociação obter ganho máximo.
Veja também 5 Estratégias de construção da relação de confiança na negociação
5 Estratégias de construção da relação de confiança na negociação
Habilidades e táticas de negociação para a construção da relação de confiança na mesa de negociação são algumas das habilidades mais integrais que os negociadores podem adquirir.
A maioria de nós nos aproximamos nas negociações com a esperança de que iremos compartilhar informações, construir uma relação de confiança, e sermos tratados de forma justa pelos nossos homólogos. Mas uma vez que as negociações começarem, a maioria de nós, também já tivemos a experiência de reter informações, visualizar o comportamento do outro lado com suspeita, e sentirmos desconfiados.
Você pode até fazer concessões simplesmente para evitar transmitir que não confia no outro.
Então:
Como você pode obter um começo confiante nas negociações com um novo parceiro?
Como você lidar em torno de um relacionamento que se deteriorou em hostilidade e comportamento mesquinho?
Nós apresentamos 5 diretrizes que negociadores podem usar para construir e manter a confiança mútua na mesa de negociação.
5 estratégias de construção da relação de confiança na negociação
- Faça uso máximo de sua rede
A maneira mais óbvia de fazer uma negociação e se sentir seguro e confiante é escolher novos homólogos com sabedoria.
Nem sempre é possível escolher com quem você negocia, mas quando puder, busque referências e recomendações daqueles em que você já confia. Conseguir algumas pistas promissoras daqueles de sua rede é importante, mas melhor é quando recomendado por amigos ou colegas, eles provavelmente irão tratá-lo melhor e confiar em você.
Tenha cuidado, entretanto, para não colocar toda sua fé em alguém só porque ela tem o selo de aprovação de um amigo.
Claro, que restringir apenas em sua rede, pode fazer com que você perca promissoras novas oportunidades de negociação.
Quando chegar aos estranhos, certifique-se de verificar as suas referências com cuidado e verificar suas reivindicações com fontes independentes.
- Construir relacionamento antes de negociar.
As pessoas tendem a responder às ações dos outros com ações semelhantes, segundo investigação nas ciências sociais. Se o homólogo cooperar conosco, tratamos com respeito porque tendemos a responder na mesma moeda.
Se eles parecem serem contidos e competitivos, estamos propensos a se comportar dessa maneira. Além do mais, esse intercâmbio pode ser espiral em ciclos viciosos (aquelas caracterizadas pela contenção e suspeita) ou ciclos virtuosos (aqueles em que a cooperação e boa vontade prevalecerá), de acordo com a especialista em negociação Keith Allred.
A natureza recíproca de confiança reforça o valor de tomar tempo para conhecer a outra parte e construir um relacionamento antes de começar a negociar. Não assuma que você pode formar um vínculo simplesmente por trocar alguns e-mails amigáveis antes da reunião. Em vez disso, tente forjar uma conexão pessoal, através do cumprimento, de um almoço informal ou dois.
Mesmo apenas alguns minutos de conversa fiada poderá percorrer um longo caminho.
Em sua pesquisa, a professora de Direito Janice Nadler da Universidade Northwestern descobriu que os negociadores que passaram apenas cinco minutos conversando ao telefone sem discutir questões relacionadas com a próxima negociação, sentiram mais cooperação para com os seus homólogos, compartilhado mais informações, fazendo menos ameaças.
Construção de relacionamento não só traz a confiança, como também pode ter um retorno econômico significativo.
- Definir um padrão de confiança apropriado.
É um erro supor que você pode confiar implicitamente no parceiro de negociação que você testou e gastou tempo para se conhecerem.
Os negociadores muitas vezes cometem o erro de assumir um relacionamento confiando plenamente na outra parte. Quando as coisas dão erradas, eles ficam chocados, magoados, e, talvez, com menos dinheiro na carteira. Tenha em mente que os negociadores poderão sentir que a confiança foi quebrada mesmo quando nenhum dos lados se comportaram com dolo.
Os conflitos de interesse, a tendência comum sobre a alegação de crédito por um de contribuições, e outros vieses cognitivos generalizados podem nos levar a ver os mesmos eventos de forma diferente e saltar para a conclusão falsa de que a confiança tem sido irremediavelmente quebrada.
Recomendado pela professora de Harvard Kennedy School Iris Bohnet e pelo Professor Associado da Columbia Business School Stephan Meier. Uma forma de reduzir as chances de traição da confiança é alterar o “padrão de confiança” que os negociadores mantem quando as negociações começam.
Quando as negociações começarem, tenha tempo para discutir regras básicas, incluindo suas crenças sobre a confiança. Explique que você é um tomador de risco conservador que gostaria de construir a confiança lentamente, ao longo do tempo.
Estabeleça uma abordagem cautelosa para confiar desde o início e mantenha seus arquivos de correspondência e documentos importantes até à data que você seja capaz de evitar a contenção quando surgir dificuldades.
- Ganhe sua confiança
Quando se trata de estabelecer uma relação de confiança com outro negociador, ganhar sua confiança é tão importante como calibrar o quanto confiar nela.
Comece preparando bem a negociação, pesquisando parte história, cultura e interesses.
Isso pode ser especialmente importante quando você está negociando com os de outras indústrias e países.
A lição: Tire um tempo para aprender o vocabulário do outro lado. Ao fazer isso, você vai inspirar a confiança e apreço do seu homólogo. Outra maneira de ganhar a confiança na negociação é rotular claramente suas concessões mais importantes. Considere que a maioria de nós têm uma tendência natural para descontar o valor das concessões do homólogo. Para piorar a situação, os negociadores frequentemente estabelecem concessões sobre a mesa sem explicar o quanto lhes custaram.
O resultado: Concessões desvalorizam e não são retribuídas, levando ao ressentimento, desconfiança e a rivalidade. Sempre que você faz uma concessão notável, informe o interlocutor de quanto você está se sacrificando e o quanto esse sacrifício significa para você.
- Construção de confiança ouvindo e reconhecendo.
Os negociadores quando são tratados de forma justa estão sujeitos a confiar e cooperar nos seus homólogos.
Na verdade, nossas percepções de equidade em um processo de negociação podem ter um impacto mais forte em nossa satisfação geral do que em nossos resultados objetivos. Para certificar-se que o seu homólogo se sinta tratado equitativamente em todo o processo de negociação, retribua com confiança, seja modesto sobre seus próprios ganhos na mesa e expresse admiração por seu pensamento rápido e realizações.
Isso pode ser especialmente importante quando você tem mais poder do que o seu homólogo, por exemplo, ou se você tiver muitos outros parceiros de negociação para escolher. Além disso, tenha em mente que a outra parte é susceptível de julgar a sua equidade, comparando o seu progresso ao de seus pares, seus concorrentes, e outros que não estão na mesa.
Se você, por exemplo, estiver dando um empregado um aumento menor do que o habitual este ano, não se esqueça de dizer a ele que todos em sua equipe estão enfrentando o mesmo resultado decepcionante devido a recessão em que a empresa está passando.
Finalmente, dar ao seu homólogo tempo suficiente para expressar o seu ponto de vista, incluindo qualquer frustração ou ressentimentos que ele possa ter. Quando você ouvir atentamente alguém e fazer um esforço para entender sua perspectiva, não só você vai aprender, como provavelmente vai encorajá-lo a se sentir mais confiante e mais positivo sobre a negociação em geral.
Veja também Relação de Confiança em tempos exponenciais
Prisões Psíquicas
As Prisões Psíquicas de gerentes dentro das organizações
O que provoca a ambiguidade no comportamento de gerentes dentro das organizações?
Em vários casos, estes profissionais, que ocupam funções de liderança, manifestam posturas defensivas que os impedem de aplicar os conhecimentos adquiridos por experiências ou por aprendizagens estruturadas. Os questionamentos são muitos. Será que o modelo organizacional vigente gera estratégias para reforçar a segurança pessoal de gerentes, provocando impactos negativos nas equipes e colocando estas empresas em risco de autodestruição?
Gareth Morgan, em seu livro “Imagens da Organização” considera que os seres humanos têm uma inclinação toda especial para caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Ele explora a noção de organizações como prisões psíquicas, no sentido de serem processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantêm como tais, levando as pessoas a se tornarem confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias pensamentos e ações que esses processos acabam por gerar.
O debate que queremos instalar é sobre estas forças ocultas que impedem gerentes de vivenciarem o seu verdadeiro papel dentro das organizações. O que fazer para conviver com as incoerências entre as declarações e as ações das empresas, com suas mensagens ambíguas e paradoxais que imobilizam os gerentes no seu dia-a-dia?
Morgan utiliza a metáfora do “Mito ou Alegoria da Caverna de Platão” para representar o mundo das aparências e nos leva a refletir sobre como as pessoas são enganadas por ilusões, já que o modo pelo qual compreendem a realidade é limitado e imperfeito. A metáfora nos ajuda muito a compreender porque as empresas têm este tipo de conduta. Tal como sugere a alegoria, todos nós preferimos permanecer na escuridão a enfrentar os riscos de exposição, já que existem chances de consequências desagradáveis no lado pessoal, por exemplo.
Na verdade, estamos “aprisionados pelos processos grupais”, que nos fazem permanecer presos em armadilhas cognitivas, pressupostos falsos, crenças estabelecidas, regras operacionais, sem questionamentos que limitam nossa possibilidade de ampliar a visão do mundo que nos cerca. Na verdade, vivemos um processo de auto confinamento e sem possibilidades de fazermos a leitura do ambiente externo.
Apoiando-se nesta teoria é possível compreendermos porque gerentes que conduzem as organizações têm um tipo de comportamento inconsistente, desmotivador, segregador e auto protetor. Freud também nos ajuda a compreender estes comportamentos na medida em que sugere que as culturas organizacionais institucionalizam várias combinações de sexualidade anal, oral, fálica e genital reprimidas.
Naturalmente não convém às pessoas que representam as organizações qualquer possibilidade de pensar sobre esta perspectiva. Podemos ajudar as pessoas a mudarem? Sim, na medida em que elas superarem crenças antigas e se abrirem ao conhecimento novo. Para que isso aconteça, elas precisam de tempo para refletir, repensar, sentir, aprender e avaliar, por meio de ações, para que as mudanças sejam efetivas e duradouras.
Veja também Cultura Organizacional
Relação de Confiança em tempos exponenciais
Em tempos exponenciais qual é o caminho? Construir uma relação de confiança para enfrentarmos as turbulências?
Na economia do conhecimento as mudanças impõem consideráveis limitações para o desenvolvimento de confiança. A incerteza ambiental, na forma de acúmulo de informações ou frequentes mudanças, afeta consideravelmente o comportamento entre os seres humanos e dentro das empresas, restringindo o desenvolvimento de confiança.
Estamos vivendo tempos exponenciais, exemplificando este aspecto veja alguns dados: são feitas ao Google 2,7 bilhões de perguntas ao mês; o número de mensagens expedidas diariamente excede a população do planeta. Atualmente existem 540.000 palavras em língua inglesa, 5 vezes mais que existiam na época de Shakespeare. Mais de 3.000 livros são publicados diariamente no mundo. Estima-se que a quantidade de informações geradas na Terra este ano é maior que a acumulada nos últimos 5.000 anos!
Em decorrência desta grandeza e fugacidade que rege nossas vidas, o impacto do papel da confiança na gestão de uma relação tem sido amplamente debatido no âmbito da literatura. Ela é considerada um componente fundamental para qualquer relacionamento. O conceito de confiança está fortemente associado a um sentido de integridade, suscetível de reduzir a incerteza quanto aos comportamentos dos parceiros. Implícitas nessa definição estão três elementos que contribuem para o nível de confiança estabelecido entre as partes: a predisposição crônica para confiar no outro (característica de personalidade); o contexto negocial e a história da relação entre as partes.
A base dessa troca entre as partes é o contrato psicológico. Quando entram no relacionamento, as duas partes aceitam tacitamente as expectativas uma da outra. Assim sendo, criar confiança é um processo complexo e incerto. Depende de como as partes se comportam e das características pessoais de cada. Quando as pessoas confiam umas nas outras, elas ficam mais propensas a comunicar com precisão as necessidades, as posições e os fatos da situação. Contrariamente, quando as pessoas não confiam umas nas outras, é mais provável que elas se envolvam na barganha posicional, usem ameaças e se comprometam com posições rígidas. Com a posição defensiva, a desconfiança provavelmente será recíproca e conduzirá a decisões improdutivas.
E nós, que estamos no “olho do furacão” das mudanças aceleradas e das expectativas geradas pelo mercado, por onde caminharemos?
É a negociação na nossa compreensão, o caminho para criarmos um estilo de gestão baseado em confiança, como consequência de padrões gerenciais tendo como referência valores compartilhados e princípios de justiça, que promovam a possibilidade de uma relação “ganha x ganha” no dia-a-dia, com vantagens e benefícios mútuos, incentivando a nós enquanto, pessoas, profissionais e protagonistas deste momento histórico da humanidade a nos engajarmos na criação de um valor superior.
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